传化化工:IT建设要与企业发展战略和业务变革紧密结合

大咖访谈

信息总监 黎春芳

公司简介

传化集团创建于1986年,是知名的多元化现代民营企业集团,现员工12000多名,致力于化工、物流、农业、科技城、投资等事业领域。位列“中国企业500强”、“中国民营企业500强”、“中国最具价值品牌500强”。其中传化化工是传化集团事业的起源。

传化集团现拥有“传化智联”(002010)、“新安股份”(600596)和“环特生物”(834413) 三家上市或挂牌公司、七家国家高新技术企业、两家国家级技术中心。

 

传化IT信息化建设背景

传化的整个信息化发展历程可归为四个阶段。第一个是起步阶段,由上线单点系统比如电算化起步。随后到2012年进行基础建设,对每一个业务环节实行电子化。然后于2016年进行深化提升,从小IT过渡到大IT。

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多年来,传化的IT信息化一直紧随着企业的发展,随着多元化的发展态势而逐渐下沉,逐渐做个性化的业务系统。围绕业务和管理分为两条线,一条P线专做技术,另一条M线专做管理。

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信息化的产出需要一套运行机制做保障

信息化的建设是一种投资,投资讲究产出,如果确保这样的产出需要有一套成熟的运行机制做保障。很多时候IT项目上线后,就认为终了是错误的,传化的每个项目都会有评估和持续的评价,称之为IT审计,比如CRM系统每个月都会公布一套指标,包括过程指标、结果指标和价值指标,在管理层会议上推动。每个企业领导者也会定期公开反馈使用情况并交流,完善不足之处。

 

推动信息化建设,激励IT员工很重要

传化内部的部分IT员工专门做项目,业态较复杂。为保障各系统的正常运行,传化将IT日常所坐的事都量化成数据,小到安装操作系统赋权限,大到负责项目管理。IT服务有标准的流程,用户的服务请求在系统中留痕,便于过程追踪和考核,用户直接对每一次服务结果进行评价,也为工作改善提供数据分析依据。每个月的统计结果会在部门会议上公布。

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传化化工的IT制度体系分为两个层面:制度、规范。制度是纲领性文件,规范是具体操作层面的规定。激励机制对于形成正面的IT绩效文化及服务标准化效果明显。对于IT服务,企业有标准的流程,用户的服务请求在系统中留痕,便于过程追踪和考核,用户直接对每一次结果进行评价,也为工作改善提供数据分析依据。每个月的统计结果都会在部门会议上公布。

 

信息化建设与应用

如今传化在管理的发展上呈现一个从上至下的服务化形式,包括人力和IT。将通过IT手段,将人力、财务等各资源打造成服务,以服务的形式向下级公司提供。从业务运营上,通过数据分析来看到总体趋势和个别违规管理,真正做到集团管控。

IT架构

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从IT基础架构来看,未来将不断向云架构过渡,实行全虚拟化,有统一的门户、统一流程、统一数据、统一资源。各个系统之间,所有的业务流程都通过BPM,所有数据汇总通过ESB数据总线,所有总数据汇聚到MDM系统,通过此种形式将流程集成开发到一个平台。

通过这样一个平台,核心的业务平台、流程平台和数据集成平台可都集中到一个门户,领导层可以通过移动端去审批流程。

此外企业内部的系统和企业外部的第三方系统的集成也是一个趋势,现在很多企业都在做这个。目的是要减少在移动互联网时代一切不必要的时间浪费和精力浪费。IT产生的价值就是不断的跟外面去连接一切,连接外部系统,连接外交的供应商、承运商。

 

数据可视化案例

由于集团化管控,所以各个要素都要“数据化”,因此,数据化的运营分析必不可少。

案例一:热力图查询订单采购

通过这样一个数据地图,可以了解到订单的分布情况,仓储设置是否合理,如何优化物流路线。

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案例二:销售主题–销售毛利率

通过搭建销售主题–销售毛利率的主题分析,可以从产品毛利率一直下钻到某个具体产品的毛利,查询产品结构的而变化,转到某个具体单据,区域分布情况,每个销售情况,追根溯源。

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案例三:供应链分析

传化通过帆软报表FineReport进行供应链的数据管理,分析各项指标。业务人员通过移动端(手机、ipad)与客户沟通,让客户感知产品,迅速下单。并且通过移动端跟踪订单情况。

 

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