执行-风控-决策三位一体,深入剖析黄海制药数据管理体系

文 | 帆软“数据生产力”大赛获奖案例 2019-08-29 11:21:49

公司介绍

青岛黄海制药有限责任公司是中国研发、生产、销售缓释制剂的高新技术企业。公司成立于1959年,2004年改制为公司制民营企业。历经多年发展,现拥有全资子公司三家,控股公司两家,形成了以医药制剂生产为主业,向上覆盖药用原辅料生产,向下涵盖药品批发配送,并逐渐进军医学诊疗领域的综合性医药运营格局。

项目背景

经过60年的发展,黄海制药业务不断壮大,信息化建设也取得了不错的成果,然而数据应用方面仍存在一定的问题:

1、数据异构导致管理语言不一:管理层得到的各部门数据层次不齐,相互矛盾,解释成本高,并且矛盾情况出现频率高,严重影响经营决策。

2、数据资源浪费指导管理困难:大量企业经营业务数据依托手工线下记录,出错率高,且不能保留历史过程数据,无法从长期积累的数据资产中获得对企业管理决策的有效信息;

3、信息孤岛阻塞管理高效协同:公司各业务系统之间相对独立,数据无法集成、共享,例如销售生产的协同、风险库存与采购的协同,无法有效配合做到事前预警;

为了解决这些问题,公司急需寻求一个强力的商业智能产品来开展BI数据中心建设。

解决方案:结合帆软产品体系与服务支撑,聚焦管理实际,利用数据重塑业务管理思路,形成销售前台业务执行、决策后台准确决策、管理中台主控风险的数据管理体系。

应用场景与价值

1、管理决策准确及时——决策后台

在没有BI系统之前,经营汇报数据由业务从各方系统导出再进行手工统计,通过每天定时发送报表或者在公司经营例会上通过各部门汇报PPT的形式进行业绩汇报,从业绩的实际发生到领导掌握业绩实况往往要延迟1天、2周或者1个月以上(业务形态不同),如果临时想了解实时的相关业绩情况,是没办法即时获取到的。

同时,公司副总往往会分管几个不同的部门,当面临不同部门同一指标的汇报数据不同时,要经过反复沟通和确认数据依据的可靠性,沟通成本极高。

再有,线下统计的方式单一,无法一次性涵盖多个指标概况,并且只是单纯的汇报业绩,并不能提供同比环比达成等情况。

即人工统计的业绩汇报的方式不能满足领导及时获取准确信息的需求。

解决方案:通过数据可视化平台,以公司业绩达成、财务数据为依托,从营收、费用、利润、渠道发货、终端销售等不同维度进行分析,对比计划目标展示出各项指标历史完成情况以及同比环比情况,及时掌握公司当前运营状态。

价值:统一规则,减少沟通成本,实现会议、高层汇报、领导掌握公司当前业绩数据既准确又实时,让经营分析会议、高层决策聚焦于业务实际和问题,而不是数据准确性和需要等待数据的境地,决策效率得到较大提升。

2、业务管理主控风险——管理中台

业务数据管理的思路主要聚焦于企业风险管控。原有业务系统虽然在一定程度上提升了企业的业务流转效率,但是在面临多业务模块的整合分析时总是不能及时反映出管理层面和执行层面的问题,导致风险往往在事后才能“亡羊补牢”。

基于帆软的数据整合和权限分享功能,我们深度调研业务需求,实现了对于业务风险的事前、事中以及事后的及时管控。

2.1 事前管控

生产,采购,库存,财务预算管控,合同进度等环节,原来由于不同部门以及不同系统间的信息壁垒,导致信息没办法互通,无法提前获取准确的结果:

1)采购相关指标没有系统的分析界面,价格趋势、供应商分析,物料采购分析等,企业内部并没有统一的库存预警机制;

2)预算在系统A,实际花费在OA系统,涵盖多个流程,在财务审批的过程中,由财务出纳线下记录实际花费明细,经常出现漏记,实际付款费用超预算支出的情况。而且各业务部门内部也会记录花费情况;

3)合同和合同付款涉及多个流程,财务在接收到新的付款流程的时候,只能依托于线下记录的合同付款明细,经过和提出部门多次沟通确认,确认合同付款。

以上这几种情况,无法提前预知风险进行有效的管理调整和计划执行,一旦出错就会带来直接损失。

解决方案:通过多业务环节数据的整合分享以及预警指标体系的构建,实现关键要素的事前风险管控

典型场景:

1)采购分析:

面向生产、采购工作的需要,制定物料供应的采购计划,配合单价趋势分析来合理调整采购计划的执行时间、供应商优劣对比分析,避免出现一家独大的情况发生。

及时响应其他部门采购需求的同时,有效管理企业在物料采购上的成本投入。

 

2)库存效期以及安全库存预警

将最细粒度定位到批号,包含原材料、包材、成品的有效期和到期天数。

销售部门关注成品库存,生产部门关注原材料和包材等物料的效期情况,根据市场需求和生产需要,面对不同到期天数的物料有选择地消化风险库存;

采购、生产等根据安全库存的预警以及销售的计划,安排生产计划。

3)财务预算管控:

财务使用:所有付款流程出纳节点,剩余预算实时,默认剩余预算<0的,流程到达出纳时,出纳直接根据该表是否超出预算,判断是否通过流程,支付费用。

全公司使用

所有付款流程发起节点,剩余预算实时,预算费用管控,配合OA系统,在发起时,调用该数据,若此次申请费用超出剩余预算,提醒预算超支,需要调整预算。

审批通过的所有付款流程付款,财务以及各业务部门,根据此表,核算公司或者部门实际付款,计划下月使用费用预算。

 

4)超账期应收账款:

风险、财务及相关业务部门分权查看,及时掌握应收情况。

 

事前管控价值:

1.降低费用损失。手工记错或者漏记导致费用超出预算支出概率降为0,很大程度上降低了费用管理的风险。

2.节省沟通成本。减少财务以及各部门手工记录实付费用过程,以及财务每次支付时查验过程,经过和各业务部门沟通,每月节省工作人天:20人天

3.及时预警管控。库存有效期和安全库存,即时预警,降低浪费风险,给相关业务部门提供依据。

2.2 事中管控

典型场景:

1)预算进度:预算情况即时把控。

2)采购及时率:

采购过程由各部门在OA 提出请购流程,风险部门需要管控采购过程是否是在合理的时间范围内执行。

3)销售费用进度:

销售预算费用由销售效能部统一管理,财务只管理销售效能部的费用,所以销售效能部需要对各销售事业部的费用进行独立管理。

销售效能部在审核报销流程的时候,对应分析移动考勤明细报表,将每一笔报销数据与代表的考勤数据协同判断是否是合理的报销情况。

销售效能部和各销售事业部以及分管领导等都可实时掌握销售费用进度的执行,各自向下控制销售预算的管控。

4)待办事项分析

大部分的工作对接过程,都使用OA系统,每个人都会有很多待办,为了提升大家待办的处理速度,提升工作效率,会定时推送待办分析结果给相关领导。


5)会议分析:

为了加强会议管理,提升办公效率,让各部门会议提交人更清晰的掌握会议签到情况和会议纪要查看情况。

 事中管控价值:

实时掌握当前业务执行过程中的进度和风险,做到响应及时、管理及时。并且结合实际的业务实际场景,例如会议管理、采购及时率等,提升部门协同的效率,避免由于信息闭塞导致的管理迟滞风险。

2.3 事后稽查

典型场景:

1)业绩稽查

市场、销售效能部和风险管理部稽查各事业部的业绩真实情况,包括批号抽检,客户抽检,其他平台对比校验等。

2)预算管控预算差异分析

根据年初的计划预算,以及每月实际付款情况,系统输出差异结果,由各部门预算管理员填报差异原因。根据各部分差异原因填报情况,输出差异分析报告。

3)合同台账

原各部门线下记录合同以及合同进度情况,现在通过系统直接输出合同台账,分权给各部门,进行有效的合同管理,并且能回滚到历史的某个时点的合同状态,便于财务审计。

2.4(前中后的滚动执行)财务预算执行闭环管控

财务:

报销数据、监控进度和超期分析

年底通过去年的花费情况去做下一年的预算

每月进行费用执行偏差的分析

3、前台聚焦销售业绩执行效率——销售前台

 企业的管理效率提升最终是要体现在业绩上的,面对销售管理,我们为前方减负赋能、为管理提供监控分析的入口,极大地提升了公司的销售业绩管控效率。

3.1业绩线上考核:

原来的业绩是由各销售业务员线下excel提报给销售效能部,由销售效能部复合,给出最终业绩。业绩查看时效性差,并且人工成本极高,可能出现确认错误的风险。

通过数据抓取、直连数据采集和自动清洗流程的标准化,并配合流向管理入口的统一和可视化化,使得业务员业绩的整合、复查、申诉、留档和最后的绩效评估能够快速准确的完成,避免由于数据延迟导致的管理滞后、防止数据错漏导致管理中的矛盾和扯皮。

3.2销售管理层业绩达成分析:

不同层级的领导,根据自身权限查看相关业绩达成情况,各事业部驾驶舱。

分销事业部

医院事业部

客户分析

业绩对比分析

项目心得

1、信息化建设永远是一把手工程,一把手的支持和参与是项目成功的必要条件;

2、深入挖掘业务需求,找到业务痛点,前提需要需求调研方必须快速了解业务;

3、制定主数据标准,主数据统一,口径统一,业务推进使用;

4、换位思考,提升用户体验,想到业务前面,来源于业务,高于业务;

5、培养用户数据思维,规范用户行为,培养用户习惯,对用户有耐心;

6、提前识别风险,采取有效预防措施,DEMO评审确认必不可少,降低后期返工开发成本。

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