稻盛和夫先生曾说过，经营无非就是解决如何增加销售额和如何减少费用的问题，一点都不难，即“销售最大化、经费最小化”的原则可被运用到所有企业。从初始的京瓷到KDDI再到日航，增效降本是稻盛和夫带领它们几十年间保持高利润的原因所在。而具体怎样实现“销售额最大化、费用最小化”，一套完整的经营核算体系就是其关键所在。

在阿米巴经营核算体系的构建过程中要注意以下三个关键点：

一、阿米巴核算的目标是“销售额最大化、费用最小化”

在我们通常的理解中，销售额最大化与费用最小化是矛盾的，因为销售额的增长需要投入更多的费用，但企业如果抱持这样的心态，就不会有强烈的意愿去控制费用开支。

实际上“销售额最大化、费用最小化”不只是一种目标，也是一种思维方式。阿米巴经营认为，企业要想获得更高的利润水平，就必须实现增效降本，优秀的企业往往都能够有效解决这一看似矛盾的管理命题。企业经营管理过程中，正是通过坚持这样的管理思想，从这两个视角出发，持续性地创造利润。

二、要建立纵向一体化的阿米巴核算体系

所谓的一体化，是指自上而下从总经理到基层员工的指标分解体系，以及自下而上的经营管理信息汇总体系。

第一是指标的系统性。例如，销售阿米巴的指标包括销售额、回款额、应收账款余额、销售管理指标。尤其是将产品的库存作为销售的指标，本质意味着一旦销售向生产下了订单，就必须接受相应的供应作为库存，其他阿米巴也是同样的道理。

第二是指标的细化。指标尽可能细化，这样才能找到对利润影响的真正因素。例如，差旅费包括了交通费、住宿费、餐费。基于细化的指标，通过历史数据的对比分析、与其他指标的相关性分析，很容易判断出指标背后的经营管理水平，即是用数字说话。

第三是指标的时效性。指标信息所反映的时间越接近当下越好，能做到实时统计最好。当然这需要借助于必要的商务智能系统，对比发力于阿米巴市场的软件商，比如帆软阿米巴落地软件就能够实时地将当前的数据进行呈现和分析。

第四是经营管理核算体系的指标应通俗易懂。正因为经营管理核算指标体系覆盖了所有员工，不同层级员工的专业管理素养不同，部分传统行业的企业员工更是有较大的年龄跨度，因此，要用大家听得懂的话去表述，所应用的系统也要方便易懂。

三、阿米巴核算体系应引入时间维度

中国企业很重视劳动效率指标，比如劳动生产率=销售收入÷员工数量。虽然在实际应用过程中，对于整个企业而言还可以使用，因为公司的销售收入是好计算的，但是到部门层面则无法计算，因为没有办法计算各个部门的销售收入。同时，我们经常看到一些中国企业的为了加班而加班，原因在于企业没有一套完整经营核算体系去评估各个部门的工作状态，这种表面文章背离了企业经营的宗旨。

如果用员工数量作为分母，没有精确为工作时间，也没有区分为正常工作时间和加班时间，更没有计算为其他部门服务的工作时间，就无法实现阿米巴经营中所强调的“单位时间核算制”。引入“单位时间”的概念，企业就能够计算出各个组织的经营效率，因此企业不仅仅追求经济附加价值的提高，同时更关注单位时间的产出效率。

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