一场关乎未来IT人饭碗的争论：如何量化IT建设的价值？
内容大纲
1、要积累数据
1.1. 要有IT系统上线前的数据
1.2.要有IT 系统上线后的数据
2、需要解读数据对比的逻辑和方案
2.1.谁来提解读方案
2.2.解读哪些内容
2.3. 怎么解读
2.4.IT部门如何主动承担解读分析工作
3、需要核心部门、人员审核确认解读逻辑和方案
3.1.谁来审核方案
3.2.审核哪些内容
3.3.怎么审核
3.4.IT部门如何主动配合审核
4、需要部门、人员监督执行 IT 项目规划的实施，确保业务部门有效执行
4.1.谁来监督
4.2.监督哪些内容
4.3.怎么监督
4.4.遇到问题如何改进
4.5.IT部门如何主动配合
上一篇文章《挑战！怎么确定企业利润的变化和IT建设有直接关系？》https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIwMzg5MTI0OQ==&mid=2247486253&idx=1&sn=a152252d4546ba0c4549b12ae4ec7eee&chksm=96c93c73a1beb565503d8a711dc86a0627c56d4e19c8411af27acdd6cb8cb6dcb8406282e7a2&scene=21，聊了挺多 IT 的价值，说来说去，都是在推销一个理念“IT 建设价值巨大”，那这个“大”究竟有“多大”呢？其实笔者也无法给出确切答案，只是提供了从不同的维度和视角来衡量审视这个“大”。笔者这里正在调研一些价值量化的思路，也希望能和大家多多交流，这里我做了个分解图，大家可以从文末看到。总体来说，量化的思路就是先积累原始数据，让相关提出需求的部门给出他们认可的量化维度和大致的量化标准，然后根据市面上的专家意见对其进行调整，最终形成一个企业内部可以执行的起来的量化模型。
简单粗暴点理解的话，可以先按照这个公司的经验来执行。
在需求评估阶段
1，在不改变业务流程和工作流程的前提下，算出节省的人力和时间，这个是可以精确到月节省工资支出的
2，不改变成本支出的前提下，算出管理人员节省的管理成本，包含物料和人力的管理，这个也是可以按照月工资/月工作小时来精确的
我们主要做公司内部的业务开发，所以从节约上考虑，节省金额必须写进需求文档里的，否则不开发。
对，我们 IT 人，就要开始这么牛气起来！（呵呵，内心是这样想的~）
要积累数据
企业做量化分析，很重要的一环就是企业大数据对比分析。那么笔者建议，我们要做的第一步就是积累数据。这里建议的“积累数据”并不是说要求企业一定要有这样那样的现成数据才能启动和量化，而是我们要争取在后期 IT 系统运维的过程中，来达到这种用数据对比说话的状态。
那么我们都需要哪些数据呢？简单来说，主要需要的是 IT 系统上线前和上线后的数据。这里面笔者详细说一下这些数据具体是什么，以及如何采集和利用，以方便大家在实际操作中可以用起来。
1.1 要有IT系统上线前的数据
需要哪些数据
我们一般需要哪些数据呢？笔者大致将其分两类，一类是企业内部管理流程效率数据，一类是企业外部综合评价数据。
企业内部管理效率数据是指方便用时间和资金来衡量的企业管理流程效率数据。这里的关键在于“方便衡量”。这里举几个例子来说说哪些数据符合这些要求，以及什么是“方便衡量”。
以周报和月报来说，企业至少有两种场景下会用到。第一种，是领导在办公室或者手机上及时查看；第二种，是管理层的经营管理会议。那么第一种主要是领导个人决策，下面汇报。第二种主要就是群策群力、通过会议来发现经营中的问题，解决问题。
这里面一个重要的“方便衡量”的数据就是周报和月报的生成时间。比如月报，是每个月的1号就能出来上个月月报，还是每个月10号甚至15号才能出来上个月月报？自家企业对这个月报延后的容忍度是多少？在多大的IT 建设投入下，企业愿意将月报及时度提高到每月3号？
这些问题，先从自家企业了解清楚，数据摆出来自然就会得到一部分人的支持。
同样类似例子，一个分公司或者子部门，出现了业务问题，多久能够反馈到领导层，这个流程效率也是“方便衡量”的。在一些生产企业，进出原料，审批流程的执行时间，这些也是“方便衡量”的。
在这些流程效率的改善价值上，我们或许不必给领导过多分析汇报效率提高的价值，领导心中自有账本。我们可以尝试将这些数据落实到IT 项目报告中，并得到相关领导的确认即可。
第二类，说的是企业外部综合评价数据。这里重点指的是我们的客户反馈、用户反馈、竞争对比等方面的数据。比如通过IT系统建设，客户体验提升了多少，为多少订单提供了支持服务，用户投诉量下降了多少，及时获得哪些竞争对比数据用于改善了自己企业的产品和服务，甚至通过系统避免了很多订单的损失。这部分数据，主要是需要 IT 主管和业务主管，共同合作来完成。
上面所说的这些数据，很多都是企业的 Excel 文件中或者历年的工作汇报中，有些 IT 建设和维护较好的企业，甚至在数据库中可以直接提取到。
没数据我们也要“造数据”
那么，如果企业上 IT 系统前，很难找到上面这些数据怎么办？解决办法是：我们自己“造”。自己“造”数据，肯定不少人都犯难了，甚至很排斥，怎么可以“作假”呢？其实，这不是作假，而是合理的量化手段。笔者从四个步骤和大家讲一讲。
第一步，我们就要确定“造”哪些数据。前面有提到两大类数据：企业内部管理流程效率数据和企业外部综合评价数据。笔者建议，我们重点从企业内部管理流程效率数据入手，先搞定这些数据。因为这些数据相比企业外部数据更客观、更方便采集、更容易获得公认，这样也就方便我们启动和执行量化工作。
第二步，我们怎么“造”数据。前面刚说了，咱们重点是放在企业内部管理流程效率数据。其实这些数据，在企业内部是真实存在的，只是很多时候，都是停留在每个员工个体的脑海了和一些直接主管人员的工作汇报里。我们要做的，就是先拟定需要采集的数据项，并初步给出“数据”。
比如说：物料进出的平均审批时间 A 小时；某一个级别的领导每天处理某事物的平均时间是 3 小时；某部门和子公司平均每次处理某问题（比如客户投诉）需要100 小时和10万元财务损失。
这些数据，我们先“造”出来第一版，然后到不同的业务人员和部分去沟通调研、核对调整，阶段性目标是通过这个初版调研，找到能够给出相对准确的数据的人，找到能够最终审批数据的人。最终目标是形成一个大家公认的效率数据标准。
第三步，谁来真正地“造”数据。第二步里，我们已经初步的“乱编”了初版数据，第三步这里就是真正的“造”合理的数据了。笔者建议，是 IT 部门推动业务部门调整我们之前的初版数据，然后尽可能的给出每个数据项的明确数据，或者给出每个数据项的2~3个参考的数据档。比如我们无法确定物料的平均审批时间的话，那么我们起码可以确定类似2小时和4小时两个选项，交给真正的审批人员来最终核定数据的合理性。
第四步，谁来审批“造的数据”的合理性。坦白来说，这一步，走起来或许会不容易。笔者建议这里由 IT 部门主管去主动推动，IT 部门主管主要的沟通对象就是某个业务部门主管，先从单个业务部门探索尝试。其实这一步，主要是业务部门和 IT 部门的利益平衡。如果业务部门说这个、那个数据不认可，那么 IT 部门就有理由和底气说，这块工作向后排，其他工作排在前面来。（其实内心戏，都懂得。就是业务领导不认可某块的IT 建设话，IT 部门就无限期延后这块，有限满足其他需求。）
1.2 要有IT 系统上线后的数据
需要哪些数据
我们一般需要哪些数据呢？笔者大致将其分两类，一类是企业内部管理流程效率数据，一类是企业外部综合评价数据。
IT系统上线后，需要的也是前面两大块数据：企业内部管理流程效率数据和企业外部综合评价数据。这里要注意两点，第一点，是内部管理流程效率数据，要在 IT 系统设计之初就考虑如何采集，同时最好提供可视化的界面直接生成效率数据对比报告；第二点，是要重点搜集企业外部综合评价数据，或者就是企业案例故事。
针对企业案例故事，单独聊一下。举个例子，江汽物流公司，通过流程监控，IT 系统及时发现 GPS异常事故，并在 IT 部门的方案下妥善解决了这个问题，发现问题和解决问题的效率显著提高，业务人员和主管领导看得见的成果。再举个栗子，眉州东坡通过分析不同规模的店面的盈利能力，最终得出来开中小店面盈利能力最好，一个报告交给董事会，直接改变了这些发家创始人的认知，新开店面大店改中小店后，企业财务报表董事层面清楚看得见。
数据要精确到什么粒度
既然要采集这些数据，那么数据具体要精确到什么粒度呢？这里笔者给一下建议，有两个原则：一是采集粒度不低于IT 系统上线前；二是跟钱挂钩的数据粒度要高于 IT 系统上线前1~2个水平。
比如，IT 系统建设之前能精确到事故处理费用为2.3万元，精确到千元。那么IT 系统建设后，事故处理平均费用就得精确显示为1.47万元，甚至是1.473万元。IT 系统建设前每天审批需要3小时，上线后的处理时间至少要精确表示为1小时。
如何分阶段定性、定量统计数据
IT 系统上线后，真正分析和挖掘其价值，在于持续的运维与更新。我们分析 IT 建设的价值也是如此，要不断的进行分析的方式方法调整。笔者建议统计数据主要分两类，一类是前面主要说的定量分析，另一类就是主观上的定性分析。比如。IT 建设的价值需要客户、用户、业务部门给出主管反馈。这些反馈就是定性的评价，通过这些定性的评价，可以积极推动 IT 建设的持续进行，不断地把 IT 部门的资源和精力集中在企业最需要、公司价值最大化的地方。
需要解读数据对比的逻辑和方案
IT 系统上线前和上线后，积累了合适的数据。接下来就是进行合理、适当的解读。那么谁来解读、解读什么、怎么解读等问题就迎面而来了。笔者建议，是 IT 部门来解读。当然，这个解读报告是从低到高，从部分到整体不断汇聚而来的。也就是说，需要 IT部门的每个模块的负责人分别对接不同的业务部门的相关人员，先解读每个子模块的数据对比分析，然后再逐级汇总，形成一个整体的报告。
具体要解读哪些内容，其实前面已经提到，主要是企业管理流程在哪些方面都有了提升力，具体提升了多少，这些提升对企业具体有哪些价值。
至于怎么解读，总体来说：结论先行，以上统下。就是说，先说观点和结论，然后用几个实例和几张数据对比报表来证明观点和结论。这点有一本书《金字塔原理》推荐大家来阅读，或者可以留言从笔者这里拿到读书笔记。
另外，建议IT部门主动承担解读分析工作。也就是说，IT 部门主动和业务部门沟通和采集解读的数据和业务逻辑，主动撰写工作汇报，最后主动汇报分析报告。同时，也就意味着要主动承担 IT项目建设的责任。
需要核心部门、人员审核确认解读逻辑和方案
数据的解读方案草拟出来后，谁来审核方案，审核哪些内容，怎么审核，这些问题要考虑，但一般企业都自有审核流程来完成，起码之前的月报汇报体系就可以完成这种审核。笔者建议IT部门多主动配合审核，比如直接安排专人对接审核，提供材料、保持沟通；比如成立专门的3人左右小组，对审核跟进配合工作负责，尽可能由这个小组来完成所有配合工作，而不影响 IT 部门的其他工作。
需要部门、人员监督执行IT项目规划的实施，确保业务部门有效执行
企业核心部门审批通过的数据解读方案，如何真正落地有效执行呢？笔者建议相应的监督部门来进行监督工作。具体监督哪些内容，需要 IT 部门和业务部门共同制定，但IT 部门主导牵头，同时要有关键 IT建设阶段目标作为其中的监控点。
到这一步，其实特别要注意沟通。虽然我们已经做好可解读方案和监督方案，但整个方案并不一定每个执行的员工都清楚，甚至有些会因为增加个人工作量而拒绝执行。IT部门要主动起来，勤于沟通，勤于核对数据采集和业务执行的关键动作。因为，在 IT 项目建设初期，业务部门的相关执行人员并不一定能够从中获益，很可能产生抵触情绪，导致数据采集不到位，或者相关操作流程不到位，最终导致部门流程不走系统，IT 系统形同虚设。IT 部门在系统建设前期，主动承担起来责任，有利于 IT 项目真正有效落地。
其实，笔者和很多企业 IT 主管聊起来，也知道他们吃力的地方。上文的建议，有些或许对你也很吃力。不过呢，IT 建设，我们不上谁上呢？我们不主动谁主动呢？在有价值的项目真正起效果之前，业务部门在企业中的地位依然是超然的。
侃侃而谈数千言，其实也是笔者积累的一点经验和草率的建议。毕竟没有当面沟通，没有实地去调研你的企业，确实不好出来特别有效的对策。笔者自身也是在 IT咨询公司从事企业管理研究，缺少实际进行业务管理和 IT 系统建设的经验，所谓心得体会也多来自和不同企业人员的调研走访。
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