CIO 必看的有效IT管理指南
最好的领导者可能不会把事情做到最好，但是他们能够建立完成任务的组织。
忘记 IT/业务的一致性，而是专注于 IT/业务的集成
经常建议 CIO 将 IT 与业务“对齐”。但对齐是弱茶。对于我们正在从中兴起的商业工业时代来说，这还不够。对于我们所处的数字时代来说，这完全不够。
需要的不是 IT/业务一致性。它是 IT/业务集成，认识到企业的任何部分都没有内置信息技术。
你如何去建立这个？首先，您需要重新定义 IT/业务关系，停止将业务的其余部分称为 IT 的“内部客户”。相反，让每个人都专注于有意识的、协作的业务变革。
其次，您还需要让文化成为新的治理方式。用它来给决策者提供隐喻的车道标记，并将正式治理降级为提供护栏。
第三，对于你仍然需要的治理护栏，检查每一个正式的治理机制是否有官僚主义的痕迹。如果它看起来像一堆燃烧的箍，请重新考虑。
磨练正确的流程
“过程”是完成工作的方式。这并不意味着流程成功之路始于流程设计，并在所有相关人员都经过培训后完成。
那是后来的。无论流程设计得多么好，无论您的流程培训计划多么出色，如果没有四个先决条件，一切都将一事无成——或者至少很少见：（1）流程文化；(2) 明确区分流程和实践；(3) 设计、管理和解释过程度量的专业知识；(4) 参与流程执行的每个人之间的信任。
作为首席信息官，为进行有效IT管理，一旦您建立了这四个先决条件，请选择不超过三个 IT 流程来亲自监督其改进或转型。
虽然没有两个 CIO 面临相同的挑战，但以下三个 IT 流程域通常是最佳选择：
服务台，因为它是 IT 部门确保与其他业务部门建立积极关系的前线。
应用支持。如果 IT 及其业务合作者还没有完全接受敏捷方法——不仅如此，还有适用于各种应用程序支持情况的正确敏捷方法——这种转变将需要 CIO 的直接领导。
技术架构管理，将投资组合管理、信息安全、IT 创新和 DIY IT 纳入其职权范围。
但是 ITIL 或类似的 IT 运营流程改进计划呢？它们很重要，但作为 CIO，您是 IT 的公众形象。您希望 IT 成为在进展顺利时可见的流程的首要考虑因素。IT 运营仅在出现问题时可见。
此外，IT 运营可能会在最后一刻耗尽您的注意力。最好让其他人负责，给他们所需的所有预算和自主权。
认识到 IT 的生死取决于其技术架构的卓越性
技术架构是 IT 赖以生存的核心。知道如何评估它并计划其持续发展是不灵活的“意外架构”之间的区别，它的成本会随着时间的推移而增加，适应性会呈多项式下降，而托管架构的适应性足以支持动态变化的业务战略、策略和目标，而不会增加成本穿过屋顶。
这意味着将学科落实到位，以 (1) 记录您拥有的内容，(2) 评估其适用性，以及 (3) 制定实用计划。以下是如何确保正确完成可持续 IT 成功的这三个核心：
记录您所拥有的：通过记录准确的清单来建立您的技术架构的当前状态，并将其细分为以下投资组合和子投资组合：
应用程序，包括记录系统、卫星应用程序以及集成和同步它们的应用程序间接口。
结构化和非结构化的数据存储库。
技术，细分为两层：（1）基础设施和设施；(2) IT 实施和运行应用程序以及管理数据存储库的平台驱动。
评估适用性：现在记录了您的技术架构，是时候进行评估了。为每个投资组合建立一套标准化的评估标准，并对每个投资组合中的每个组件的每个标准进行评分。评估标准包括技术特征，如功能、灵活性和稳定性，以及非技术属性，如产品和供应商的可行性、版本货币和冗余。
IT 的技术架构师还需要对业务功能、能力、职责和流程进行分类。开发和维护这种“业务能力模型”不是 IT 的责任。它属于业务架构团队，该团队还负责评估相对重要性、整体健康状况以及哪些业务功能使用哪些应用程序的映射。
制定改进计划：要改进技术架构，首先必须为架构的每一层和子层中的每个组件建立配置和优先级排序。“处置”是您要对组件执行的操作——保留、替换、合并、停用等等。优先级取决于与延迟所有其他组件的处置所带来的痛苦相比，不对组件的处置采取行动会造成多大的痛苦。
改进计划有两种形式：自上而下、应用程序组合驱动的变更；自下而上，平台驱动的变化。
自下而上的规划首先将平台划分为“堆栈”——至少一个应用程序使用的平台驱动组合。平台优先级是通过识别不健康的平台来分配的，如果进行修复，可以最大程度地提高堆栈。修复它，然后循环到下一个最高优先级的平台。
自上而下的优先级从 BCM 开始，特别是哪个业务功能具有最高的重要性和最差的健康状况。映射到此功能的应用程序是具有最高处置优先级的应用程序。
抵制绘制路线图的诱惑。这是瀑布思维的延续。而是将技术架构的组件配置视为敏捷积压中的史诗。排列优先级，修复最重要的，然后循环到次重要的，认识到你永远不会得到一些最优的未来状态架构，但是你最终会得到一个总是比以前更好的架构。
人的表现比任何其他因素都重要
如果没有合适的人员、正确的方向和成功的动力，无论您的计划在 PowerPoint 中看起来多么好，您的 IT 工作都将是徒劳的。CIO 的成功更多地取决于人的表现，而不是所有其他因素的总和。
您的 IT 部门中的个人是否正在执行也不是问题。这是关于 CIO 控制或影响范围内的因素，如果处理得当，会促进员工的出色表现，如果处理不当，则会抑制员工的表现。
CIO 可以使用三种工具来促进最佳绩效：薪酬、组织结构和领导力。其中之一甚至可以工作。
赔偿。误区：经理可以使用薪酬作为激励来提高员工绩效。现实：虽然不公平的薪酬令人士气低落，但公平，通过改变薪酬可以达到的最佳效果，只是避免了绩效抑制因素。这是一个样子：
设定基本薪酬，使员工没有经济动力去其他地方寻找更好的职位。
使用年终奖，不是奖励优秀的表现，而是表达对一年优秀表现的感激之情。
当员工表现出色时，给予现场奖金——不是作为一种激励，而是作为一种感谢员工的方式，这种诚意来自于把公司的钱放在嘴边。
组织结构。重组是提高组织绩效最流行的方法之一。这表明重组方已认真对待批评，并正在采取积极行动加以解决。太糟糕了，它不起作用。
相反，重组会分散员工完成工作的注意力。他们必须弄清楚所有不成文的规则是如何改变的，以及如何与他们不认识的新经理一起工作，而谁还不知道这里的事情是如何完成的。改变组织结构很少能修复任何被破坏的东西，而通常会破坏当前修复的东西。
最好的组织，最好的有效IT管理，就是从前面跟随。最好的领导者，反过来，确保他们领导的组织中的每个人都知道“前面”在哪里，同意朝着这个方向前进很重要，了解他们在推动组织前进中必须扮演的角色（或角色），并且承诺担任该角色。
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