数据和业务的关系是什么?

文 | 商业智能BI相关文章 阅读次数:2,000 次浏览
2022-08-11 9:34:16

数据和业务的关系到底是什么样的?这个问题数据人说来惆怅,业务人听来感慨!

本文分享一篇业内人士见解,大家可以看看你处在什么状态,希望是什么状态。

本文共3000字,全部读完需要8分钟!

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渔歌见过4种关系:

数据管理同时服务业务;

数据服务业务;

数据选择性服务业务(只做很少的临时取数);

数据驱动业务。

数据和业务的关系,没有固定形态,就如兵无常势、水无常形。这和公司大boss的风格、业务boss的风格、数据boss的风格、公司组织架构紧密相关。

每种关系存在都有其原因,数据人的理想国(优秀数据团队的4个特质:独立、1号位、协同、专业),需要打仗打出来。在一个组织中,少部分东西可以改变,改变也还需要契机,大部分东西不太可以改变。

现在,一起来看看4种业务和数据关系。

关系1.数据管理并服务业务

背景:某独角兽公司,数据总监兼任CEO助理,协助CEO确定业务目标,并管理、推进业务目标,数据总监作为CEO代表出席业务重要会议。同时,数据部服务业务,承担数据分析、数据产品职责。

遇到的问题:业务满意度一般,CEO满意度也一般,数据团队干的累!

业务合伙人:偶尔去CEO那里打个小报告,说数据团队一团糟,指标都搞不对,不知道数据团队在干嘛。因为业务团队有明确的业绩,很容易被大家感知业务做的好不好,但数据团队的结果不显性化,不易被感知,然后数据老大又需要在业务场上说业务的不好,又然后数据团队自己的事情也有各种瑕疵,比如偶尔数据对不准,所以业务老大不满意,觉得数据团队服务做不好,还瞎管理。

CEO:对数据团队委以重任,业务关键会议,自己参加不了的,授权数据负责人参加决策,对数据团队够信任。对数据的希望,数据团队能帮业务团队提高效率,希望1个数据团队的人,可以顶50个业务人。数据团队很多地方虽然做的不错,可是在人效目标上还很远,业务合伙人还要偶尔来打小报告,各方都要平衡。

数据团队的生存现状:业务跑的快,变化快,数据团队跟不上,老大还要求1:50。业务团队还动不动去CEO那里打个小报告,业务老大都是合伙人,得罪不起,但CEO还指望数据帮忙监督、决策,难死宝宝了。

关系2.数据服务业务

背景:某独角兽公司,数据团队从成立开始,就在艰难中求生存,要让CEO、业务老大认可数据团队的价值。同时业务复杂、迭代快,业务烟囱层出不穷,每个业务烟囱都需要去数据团队人肉爬上去。如果不支持,业务肯定抱怨数据团队不支持,对团队有影响;如果支持,哪来那么多人,即使支持也都是浅层次的支持,做不到数据驱动业务,又是苦差事。

遇到的问题:

长期处在服务业务的乙方状态,数据团队自驱做的洞察、分析少,被业务呼之即来挥之即去。起初数据团队为了能生存下来,对团队的的核心KPI是业务满意度。业务满意度的表现比如:业务老大在CEO那里或者数据老大那里,夸数据团队的人优秀,我们离不开你们。这种满意度,可能因为数据团队做出了价值,也可能是人为运作,也可能是业务团队为了更好的拿数据资源,或者几种情况的叠加。

员工离职率高。因为工作苦逼,被业务视作人肉取数器,凌晨一两点费了老命也要爬起来取数,取完数也不知道大佬们到底看没看,但得要业务满意度,所以不敢拒需求,合理的不合理的,排山倒海的积压,这么累还没有成长,自然就离职。

关系3:数据选择性服务业务

背景:某现金流超强的企业,独角兽。公司规模700人,5-8人做BI,数据团队仅这5-8人,数据研发、数仓都被划入技术团队。BI团队主干一件事,附带一件事:

1)接CEO的需求,帮CEO整理各类数据,或写分析报告;

2)接业务线的报表需求;

3)团队只有10%的资源用于临时取数,提需求的要么排队,要么自己搞。

遇到的问题:

数据团队的稳定性差,团队在不断的被分拆,一会数据研发被拆出去,一会儿算法模型被拆出去,最后只剩少量给老板做报告、给业务做报表的职能。

全团队焦虑,不知道未来方向在哪。但是数据团队老板可以搞定CEO,大家就可以继续帮CEO理数据,给业务做报表。

说明:这个不完整的数据团队,之所以可以选择性的服务业务,一定是和CEO达成了阶段性的一致,由于需求优先级和人员限制的问题,只做这部分的需求。这也是一种阶段性的策略。

关系4:数据驱动业务

背景:上市公司,数据团队一直不温不火。某日新入职1位数据团队的小组长,在该小组长的带领下,数据团队在2年内把自己做成了CEO助理,孵化了公司2个核心新业务,为公司战略带来重大输入,每年公司战略规划,数据团队都是座上宾。这位小组长当然火箭上升,成为公司举足轻重的人物。

做的事情:

定团队方向:团队工作核心是商业分析,基础的业务支撑在第一年几乎没有投入资源。全部精力都在高格局的看市场、看业务、看用户,去发现以前大家没发现或没关注的重要问题,通过数据分析、用户分析、市场分析,给出解决方案建议,为公司成功孵化新的2个全新业务模式。团队的每份分析报告成为公司战略会议前的重要输入。

那些重要问题以前别人没发现,是因为1)业务上屁股决定脑袋,只看自己的一亩三分地,但一亩三分地是在大市场环境下的,有可能公司可以做成十亩。2)能力要求高,要整合线上、线下数据整,还原真正的商业场景和问题,很多人不具备这项能力,也不懂商业分析,但这位小组长绝对是行家里手。

招人&培养人:招能打仗的人,小组长1年内几乎重构了整个团队,然后带团队在实战项目中经历魔鬼式训练,每个人都快速成长、独当一面。

为团队打通业务和向上通道:组长不仅在商业分析能力上是业界一把刀,在职场软能力上也是一把刀。她通过各种方式,搞定了各方业务老大,不但了解业务的真实情况,而且核心业务老大都把她当自己人,又搞定了CEO,团队产出的大部分分析报告会到CEO会上讨论,团队价值被充分肯定。

生存现状:

团队活的光鲜亮丽,对公司的商业贡献被充分肯定,团队的人到哪,大家都很给面子,业务还主动出人参与到用户研究、市场研究的工作中,出人、出力把很多基础的活干了。

个人成长明显。组长对圈圈团队进行魔鬼式训练,对问题的探索深度、广度、细节,到让人发指的程度,每个分析项目的项目计划PPT都有10几页,是完全不放水的PPT,比如人群怎么分,线上特征是什么、线下特征是什么,不同人群分析的关键点是什么。

累并有成就感。能自己发起项目,输出高价值的分析报告,从业务设想提出,到业务孵化、业务落地,成就感强烈。同时也几乎是全公司压力最大的部门,996算毛线,长期巨大的精神压力和工作强度叠加。

小结:

业务和数据的关系有很多种,各有各的苦逼,都是硬币的两面。不管怎样,数据和业务首先是合作关系,然后才是服务关系(也就是业务是数据的客户)。但现实中,往往大部分是服务关系,没有合作关系,因为合作关系要靠自己赚出来。合作需要底气,别人没你不行,至少有很大影响,所以合作关系也是数据团队干出来的,不是天上掉下来的。

业务和数据的关系会随着互联网的系统化、数据化的演进,有微妙的变化。因为数据会开始逐步标准化、系统化,大量脏活、累活会被系统干掉,但对于未来的演进,还需要业务、数据的人共同探索。

路漫漫其修远兮,吾将上下而求索,送给每位数据路上的朋友。

不妨来留言说说你处在什么状态,喜欢什么状态。

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