建筑工程数据化应用之：分包商资源调度系统
总承包工程项目，是当前建设行业最常规的项目承揽方式之一，从业主方立项，承包方承揽管控、到分包方建设，这一条循环的闭合回路，类比自然生态循环就可以构成总承包项目工程生态图，承包方作为“发起者”发起施工项目的建设需求，分包方作为“生产者”响应承包的需求作为项目现场的实际劳动力进行项目生产，业务方作为建设最终结果的“消费者“负责项目完工成形的承接与变现运营，正是通过这种”生态循环“，多少不起眼的砂石土砾和钢筋水泥，变成了如今耸立在我们面前的高楼林宇。
而对于工程建设行业来说，施工项目的生产管理板块是业务的核心管控关节，项目生产过程与结果的好坏，直接影响着企业的利润，多以在工程总承包项目生态图里，为了保障企业的核心利润，对于项目生产环节人和事的管控至关重要，也是该循链中的核心管控环节，本篇文章笔者就从“人”的管理视角出发，来谈谈对分包商资源的数据化管理方式的一些见解。
随着数据化管理在各行各业慢慢的普及，大部分企业都开始迎接这汹涌的浪潮，踏上了“数字化”、“信息化”转型的道路，放眼工程建设行业的企业来看，分包商资源的管理在和“信息化”这三个字结合的过程中，从业务应用层面出发，大致可以分成三个阶段：资源的录入阶段、汇总分析阶段和系统调用共享阶段，而这三个阶段和信息化的映射关系，分别为：“系统建设”、“数据分析”、“资源管理”，目前市面上已经有很多针对第一个阶段的产品解决方案，笔者就不在过多的赘述，而关于“数据分析”和“资源管理”是本文接下来可以浅谈一二的。
无论是分包商的“数据分析”，还是“资源管理”利用信息化做到以上两点，核心是符合业务的应用需求，而所谓需求，其实可以翻译成针对一个业务问题而提出的解决方式，所我们在真正阐述“数据分析”和“资源管理”对应的需求之前，要搞明白和这两个信息化关键点对应的分包方面的业务问题是什么，如图所示：
企业内需要对应的分包问题点可以归类为三个层级：
问题一：缺乏合理的分包商评价体系；
不少施工企业内部针对分包商的管理评价体系建立不完善在施工项目进行前，对相应分包商缺少能力评估，导致一些低水平、管理不规范的分包商介入后影响工程项目质量
问题而：分包商的资源分析和整合较为困难。
当前供应商管理平台、电商管理平台等可以进行数据的录入管理，但是缺乏针对已有资源的汇总整理与价值分析，无法帮助商务进行快速的优质分包商资源分析与筛选
问题三：优质资源无法在企业内部实现共享复用
集团下二级单位含有的优质分包资源无法在企业内部进行资源共享，导致优质资源无法结合项目进行调配或者复用
以上解析的业务实际问题中，第一、第二个问题主要对应的是的“数据分析”“”，而第三个问题主要对应“资源管理“，这样一来我们就搞清楚了，那么接下来基于问题分析好解决方式是更为重要的，以下这张图，即为解决本文论述问题的关键思路框架，即对分包商进行数据化管理：
接下来，笔者将用一个企业的实际案例，结合上图思路进行对应业务问题解决方式的推演阐述。
解决方式一：建立分包商可偶和评价体系
问题一解决思路包含了两个步，解决分包商考核评价方式确实的核心步骤分成两个维度，一方面是考核确认的业务环节，另外一方面就考核内容的评价维度，就第一方面来说，如果把分包商的项目生产风险管控分成三个阶段点，劳务/专业分包合同签订、项目实施过程监督、项目竣工计量结算，那么这三个阶段可以被看成风险的设立阶段、实际管控阶段、风险项的结算阶段，而这三个阶段中，风险项的设立阶段，为明确分包商考核维度或者条件的关键确认节点，所以对于之前没有合作过的分包商，在劳务/专业分包合同签订阶段，明确分包考核维度是至关重要的，而考核内容有哪些评价维度，这个就是问题一的解决方式核心了，
让我们来看下面这张思维导图：
该图中是笔者结合该建筑企业实际分包商管理办法将其考核提炼成的9大维度以及对应的评价要点，核心是从分包商的合同履约程度、项目人员资质、施工质量、施工进度、施工安全、现场劳务、风控协调、法定代表人、项目负责人履职等方面，设置关键考核要点，在项目建设过程中，由项目部层级、分子公司层级相关管控人员，对分包商进行分数量化，后录入相应系统。
解决方式二：搭建分包商资源汇总与分析系统
结合企业也有的业务流程系统，供应商管理系统或者电商系统，进行分包商关键信息数据的抽取与整合，然后设置符合业务的关键资源的汇总与审批流程，最后在展示层面做相应的指标数据分析，最终形成分包商资源库，技术层面的系统对接，这部分IT知识就不在文中过多介绍，我们先从管理分析的视角来看一下，这系列数据化管理框架是如何构成的。
该工程建设企业将分包资源的管理分成三个层面，首先是项目部，由项目对应的项目经理负责分包商在施工建设过程中的季度考核与结果录入，效果如图：
首先，由分子公司项目管理人员和项目部经理对施工分包商按照预先设置的考核维度进行分数量化，然后按照4：6的权重方式进行分包商最终得分的计算，之后不同分包商按照对应得分就可以得出是通过、限制、清退三种结果，通过即为合格，限制是部分项目不能参与，清退是分包商合作黑名单。
接下来，项目部将分包商考核情况进行系统录入后，对应的数据就会在项目层面形成分包商汇总信息表，如下图，并且相应数据会汇总上层分子公司
分子公司结合项目部的汇总数据进行审批后，通过上报给对应的集团层面，并同时形成分公司层面的分包商考核汇总清单，届时，集团领导会针对集团整体不同为二级单位提交的分包商数据进行审批核对，最后在集团层面也形成相应的分包商汇考核信息汇总清单，到此，对应的分包商审核汇总流程就结束了。
而接下来就是分包商数据分展示分析，从分包商资源管理的业务视角出发，我们可以通过数据主要进行三个维度的管控，如下图：
分包商资源综合分析：针对企业分包资源进行整体分析，从数量变化、分包类型 、优 质资源、区域分布等维度帮助企业进行宏观分包资源的的分析、协调与管控。
单一分包商画像分析：建立单一分包商画像，从基本信息、历史合作、项目结算情况 等维度分析帮助企业实现优质分包资源筛选、收录管理。
分包商结算变更分析：分包变更结算分析可以帮助领导把控分包结算的完成情况，并 通过变更索赔量化分包商的交付能力，进一步管控质量。
对应分析驾驶舱展示，如下图 ：
到此，本文针对问题二：资源缺乏汇总分析的论述就告一段落了。
解决方式三：建设分包商资源共享库
该工程建设企业在进行集团层面的数据汇总与分析后，将分包商进行了数据化管理，集合关键数据形成了优质分包资源的共享查询页面，将限制、清退标签的分包商祛除后，从劳务、专业工程分包两个角度把优质的分包商进行统计查询页面的设置，如下图，招采管理部门可以通过对分包商名称、所在省份、考核时间、分包类型、对应项目信息等维度进行优质资源的查询，如下图：
并且相关业务人员点击该页面上的分包商名称，可以直接进行的该分包商画像页面的跳转联动，关于该分包企业的关键信息如资质和历史合作信息，对应考核分数，都可以十分清楚的了解，以便优质资源的筛选，如下图所示：
以上三个环节的建立，最终形成了该企业分包资源管理分析系统
价值明确
到此，本文针对分包商资源调用分析系统的论述，就接近尾声了，系统的建立一方面帮助了该企业规范了分包商资源汇总与分析的流程，实现了分包商数据的规范管理与分析，另一方面，进行分包商资源的数据资产沉淀，帮助企业实现资源的留存与复用。
工程建设行业还有很多业务场景值得在信息化的道路上进行探索与挖掘，笔者也会和各位一起慢慢的探索与发现！
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