本文將從帆軟客戶的視角出發，看資料人是如何將資料應用在企業內部推廣起來的。
01 資料應用推廣的“三個關鍵”
首先看一下帆軟某客戶前不久分享的例子：
該客戶屬於製造業的某車企，其供應鏈水平在同行業中表現非常優秀，其中一個核心原因就是資料分析師搭建了一個供應鏈資料分析平臺。
以庫存效率為例，大部分公司在做庫存分析時的關注點都是庫存檔點、現狀盤點、關鍵物料的安全庫存檔點等，而該公司專門將庫存效率作為供應鏈核心環節、核心指標進行分析。比如從供應商來料就開始把控，監控產品下單後供應商來料的準時率、貨物入庫的上架率、出庫的起套率、出庫及時率等等。
在這個過程中還需要額外抓取了兩個指標去做分析，一個是手工入庫單的比例，分析哪些手工入庫表單是可以實現線上化的；另一個指標是先進先出率，因為汽車行業是非常關心產品品質的，客戶不需要一個零件入庫後很長時間才出庫，因此透過先進先出率來分析企業倉庫的管理能力，從原來的70%提升到所有倉庫都可以達到97%以上！
透過這個例子我們會發現，現代企業都會去追求培養一種人才——既懂事業又懂資料。為什麼會出現這樣的情況？因為當我們把資料和工具交給IT的時候，IT一般不知道事業部人員要分析什麼；而當事業部人員去做資料分析的時候，事業部人員又是不懂資料的，他們做出來的看板普遍的資料品質不高，對企業事業增長的價值不大。
因此我們發現，真正推動企業資料化能力提升的關鍵，是培養企業內部懂資料懂事業的複合型人才。這部分人才來源於哪裡？有的企業是從IT部門培養、有的是從事業部門培養，而最有希望成為這種人才的崗位恰恰是財務崗，因為財務一方面要懂事業才能跟事業部人員進行對接，另一方面他們也是接觸資料的第一手人。
那麼作為一名資料人，不管是財務還是分析師，如果在企業裡想把資料應用做起來，需要從哪幾個方面入手？我認為有三個角度可以參考：
首先是實時的管理決策；其次是可信資料要覆蓋整個企業，並且要實現開放共享，我總結為可信的資料中心；第三個關鍵叫做財務團隊專注事業洞察，我總結為資料統計到事業洞察。
02 實時的管理決策
這裡展示的是臺晶電子的案例，臺晶電子財務部門藉助FineBI自助分析平臺，實現企業管報的實時自動化，覆蓋從營業收入到存貨分析的全鏈路，管報出具效率從兩週縮短到當天。
後來我們去做回訪時，他們的財務人員對這一套管理系統感觸非常深：一開始財務人員上了FineBI，但是很長時間都沒有找到事業的突破口。後來他們發現財務人員其實很苦，月初月末要加班加點去做資料統計，引入BI後發現這些事業都可以一次實現並實時更新，從此一發不可收拾，從最開始零散幾張報表遷入進去，到後來從營收、毛利、費用到生產、存貨等20多個模組都遷入了BI。而這套BI給財務人員帶去的價值是什麼呢？時間成本的大大縮短。
這是一個成功的案例，然而其他企業可能也都會想把報表做到BI上，但是做完之後主管並沒有給予反饋，好像就是比Excel做的好看了一些。財務做這樣一套報表如何才能真正在企業中實現價值，而不會成為“面子工程”呢？
比如我去回訪的一家傳統制造企業，通常情況下製造業的主要管理層對資料大機率是不關心的，而這家企業的切入點很簡單，他們發現大型裝置這個行業主管非常關心工廠的產能效率——OEE。所以他們就以OEE指標為基點做了一張BI看板，直接推送給企業的老闆，然後他們驚訝的發現老闆開始在群裡督促大家去關注資料了，比如OEE這個資料是否不達標？是否下滑了？
這個例子反饋的一個關鍵點就是，做報表只是做“資料”，真正想把BI在企業中推動起來，就要將管理層關注的指標和企業核心指標做結合，從這些指標入手，我們才有可能把 BI 這件事情做起來，而不是去做無用功。
03 統一的資料中心
這裡我再舉一個鋰電池的客戶，他們在去搭建整套BI時的預期就是要去搭建統一的財務資料門戶，公司裡面所有人如果想要去了解經營資料、費用資料、成本資料，統一來財務這邊去取數，財務去管理資料的指標到底怎麼統一、定義，這個就是統一的資料中心。
具體怎麼落地呢？
我作為一個檢視人員，進入系統想去搜成本就直接搜，然後對應的它會幫返回所有成本相關的報表，我就能夠去了解對應資料了。這個過程其實是非常漫長的，因為它不僅僅是幾張報表就OK了，這個過程實際涉及到的是財務去把整個財務相關的資料慢慢地給整合起來，我們會發現這個過程裡面它整理得非常的詳細，從財經收入相關的資料、到應收相關的、費用相關的，然後再到毛利相關的、囤貨相關的，其實我們會發現這個過程裡面涉及到的資料的底層要求會非常高，因為它需要ERP和其他相關係統。
04 從資料統計到事業洞察
以一張BI的看板為例，一個客戶他的整個的分析路徑可能是什麼樣子？
就以毛利為例，這企業面臨的問題是什麼呢？集團的毛利是一直在持續性下滑的，因為他們很多工廠是收購的，所以說毛利一直管控不住。所以他們年初的時候定了一個專項，就是財務部門牽頭把公司的毛利率給最佳化起來，於是就有了這張看板。
然後財務去牽頭生產和銷售，他們就考慮了一個點，以前存在的問題是所有報表確實出來給到了事業部門，但事業部門不知道問題在哪，他知道這個客戶毛利是低的，但他不知道低在了哪裡，所以事業部門沒有辦法去做改善。所以在這個專案裡面，他們把焦點不僅僅要定位到異常資料在哪裡，還需要定位到異常資料產生的原因在哪裡，這個是他們整個專項的核心目標。
現在它的一個工作起點是每個月的時候，去透過看板去點選分析，去找事業問題出在哪裡，然後透過郵件去和事業部門去不斷地溝通具體的這個事業點在哪裡，最後把一整份分析報告給到管理層。這個過程裡面，其實能夠看到整個財務人員的價值是有一個比較大的提升的，不僅僅是透過這個過程可以更深入地瞭解事業，也能夠看到這個過程抓出來的其實就是這家企業具體可改善的點，而不是一堆資料。
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