帆軟實踐：財務領域的BI應用創新

01 財務數位轉型

財務數位轉型痛點

在傳統的財務流程中，財務人員經常會面臨一些痛點，具體到場景，可以總結為以下幾點：

（1）效率低：在傳統財務流程中，核算人員的一部分工作比如開票、付款常常是低效的。他們的大部分時間都花在從業務申請記錄中複製貼上資訊到稅務系統或者銀企中進行操作，操作完成後再把發票或回單截圖貼上回系統。這些工作簡單重複，依靠人工重複操作的效率非常低。

（2）風控弱：舉個常見的場景，隨著電子發票的普及，需要保障費用發票不重複，驗證發票的真實性。在財務數位化之前可能更多的依靠人工，會存在誤判的風險，導致資金管控的偏差很高。

（3）管控難：每個公司的財務制度裡都有非常多的管控要求，這些管控措施和制度如果沒有落實在電子系統裡，就很難落到實處，那麼業財融合也只能停留在表面。

（4）決策慢：財務資料的時效性直接影響到決策的效率。在數位化程度不高的情況下，財務資料往往滯後，無法及時反映事業的實際情況，更無法有效地支撐決策。

（5）落地慢：當事業部人員提出財務流程的修改需求，經常需要排隊等待IT人員解決問題。這通常會導致流程修改落地很慢，無法適應快速變化的事業需求。

財務人員職能轉型

這些問題，最終指向了財務人員的職能轉型。傳統上，財務工作被看作是簡單的開票、記賬和報表編制。但其實這些更多地涉及到核算財務的領域。財務數位轉型前，財務人員配比呈現正三角的形狀：核算財務，也就是做基礎事宜的財務最多，其次是事業財務也就是財務BP，最少的是戰略財務。

透過數位轉型，解放財務的重複工作，讓財務人員有了更多的時間去了解一線的事業，從財務的角度賦能事業。逐漸的財務資源會更聚焦於企業的核心事業和戰略事宜，財務職能也會向事業財務和戰略財務轉型，從而呈現上圖右側的新型財務職能分佈。

財務數位化建設思路

傳統財務流程和財務人員面臨的三個關鍵問題可以總結為效率低、不能融入業務、無法賦能決策。財務數位化建設的核心理念也可以說是目標，也將圍繞著解決這三個問題展開，即先提效，再融入事業，最後透過資料賦能事業。

（1）自動化與多系統整合助力提效：這是最基礎也是首先需要完成的轉型。透過自動化手段提效財務流程，不僅可以提高財務人員的處理效率，也提升了事業部人員流程使用的便捷性和體驗感。透過整合多系統的資料，對內可以融合多條事業，對外可以協同多方資源，從財務的角度出發充分支撐決策，真正實現效率的提升。

（2）業務驅動的業財資稅資料互聯：這一步強調融入事業，財務資料的價值在於與經營資料的深度融合。透過深入理解業務流程，將業財資稅資料互聯，避免了財務資料成為資訊孤島。這種以事業為驅動的融合更能挖掘出財務資料的潛在價值，從而讓財務分析更貼近實際事業，為事業決策提供更豐富的視角。

（3）智慧決策與資料賦能：透過分析有價值的財務資料，實現對事業充分賦能。透過建立實時更新的資料看板以及指標預警，能夠及時發現事業上的問題並提出解決方案，進而推動事業發展和管理升級。

02 帆軟的財務數位轉型

帆軟財務數位化建設歷程

帆軟的財務數位轉型遵循著先提效，再融入事業，最後透過資料賦能事業的建設理念。公司財務數位化建設歷程始於2021年，以事業需求為出發點，提效為目的。從財務數位化1.0階段到2.0階段，逐步實現了從應付管理自動化到整合稅控、費控、金稅、商旅等多種模組的財務綜合體系自動化，實現了賬務、報表自動生成，打破了資訊孤島，實現業財協同共享。

到2023年，帆軟進入了財務數位化3.0階段，實現了業財資稅資料的全面關聯。帆軟公司上線了資金管理系統，並在此基礎上以專項形式開展財務資料分析，讓財務資料真正賦能事業。預計在2024年，帆軟將最佳化迭代財務的全面資料分析，讓資料成為真正的生產力，給決策提供支援。

具體到帆軟財務數位化的建設規劃，底層的數位化基礎建設例如外部系統的整合以及基礎支撐層的搭建都是由IT人員進行處理的。在核心的事業處理層，帆軟的財務系統正在從CRM系統逐步替換至簡道雲系統，這個轉變是為了解決落地困難的問題。選擇簡道雲系統，是因為財務人員現在可以自行操作，處理那些不涉及程式碼修改的流程和系統調整，這不僅使得流程更加貼近財務的實際需求，也大幅提高了財務人員對事業需求快速變化的適應能力，從而更好地融合事業。

帆軟財務數位化建設的上層——管理決策層，包括了透過BI工具搭建各種模組的管理看板，幫助及時洞察資料問題，為決策提供支援。

帆軟財務分析難點

帆軟在財務分析方面也經歷過三個階段：從Excel基礎操作，到電子報表的自動化，再到BI的智慧化分析。每個階段的發展都踐行著我們數位化轉型的理念。

（1）財務分析1.0——EXCEL：這個階段的分析流程往往是管理層提出分析需求，財務人員響應需求去多個財務事業系統里人工地匯入匯出 Excel，再透過Excel計算得出結論，做成精美的PPT呈現給管理層。這一階段的問題顯而易見：效率低下、容易出錯，且難以與經營資料融合。

例如CEO關注一季度的收入金額，財務人員匯出各系統資料核算後回覆一個數字，但是由於與另一個部門的統計口徑存在差異，資料不一致，引起了管理層的質疑。在這種情況下，財務人員不得不花費大量時間精力去核對資料和公式，甚至需要與事業部門重新對齊資料口徑。

（2）財務分析2.0——電子報表：隨著公司數位化程度的提高，財務分析也進入了電子報表階段。隨著IT人員的介入，資料可以透過介面自動獲取，生成固定格式的報表和看板，極大地提升了財務人員的工作效率。這個階段CEO再需要了解常規的經營資料像營收、費用、利潤等，只需要透過檢視電子報表就可以獲取資料。在這一階段，經常對話的兩個角色變成了IT人員和財務人員。

然而財務和IT在企業記憶體在天然的溝通壁壘，前期雙方溝通地再詳細也會出現效果與預期不符的情況。並且當財務人員需要新增分析維度時，需要排期等待IT調整程式碼，如果資料結果不合理還需要反覆溝通，由IT人員再次排查問題所在，這無疑增加了分析工作的複雜性。總的而言，電子報表解決了財務分析的效率問題，但是遺留了分析及時性的問題。

（3）財務分析3.0——BI：為了解決分析及時性這個問題，帆軟進入了財務分析3.0——BI智慧分析階段。在這一階段，IT人員幫助進行資料治理，將資料抽取、儲存到BI平臺裡，而財務人員則可以自主地在BI中進行資料處理、分析和看板搭建。這個階段既解決了Excel階段效率低下的問題，又解決了電子報表階段反覆溝通、開發導致的及時性問題。

面對同樣的場景，當CEO詢問收入金額時，財務人員可以迅速提供一個分析連結，這個連結不僅展示了實時資料，還包含了豐富的分析維度，同時給資料使用者養成了檢視看板的習慣。並且如果需要新增分析維度，財務人員也可以在半天內完成分析。除此以外，BI還幫助我們走在事業前端，不再是事業部人員追著財務人員要資料。透過實時更新的經營分析報告、風險預警指標等，財務人員能夠及時識別到異常資料，告知事業部人員及時關注。

總結而言，BI給我們財務分析帶來的變化對應到前文的三個發展階段可以概括為：提效、保質、賦能三個詞。值得額外強調的一點是，BI工具保證了分析步驟的可追溯和可協作，這是Excel和電子報表很難做到的一點。

在一般的多人合作分析專案中，分析人員通常很擔心數字、欄位或者公式在Excel表格傳閱的過程中被誤改，並且這種誤改很難被發現。在電子報表中，IT人員編寫的取數邏輯和計算公式對於財務人員的理解成本就更高了。但是在BI中，資料分析過程清晰可見。多人協作分析的時候不僅可以共享分析邏輯，還便於分析人員檢查準確性。

03 帆軟的財務數位化實踐：基於FineBI的費用專項分析

費用專項分析背景

帆軟的費用管理模式採取的是弱事前管控，以事業優先。例如，員工可以自由透過差旅平臺預訂票務和住宿，隨後在CRM系統中記錄出差行程。這種管理模式便捷的同時，也帶來了費用浪費的問題，因此需要透過事後分析識別潛在的事業痛點和制度執行的不足。

比如我們在年初編制預算時，注意到房租費用異常高昂，且在過去三年裡持續增長這一問題，因此需要對房租費用進行多維度的深入分析。如果只關注財務資料，那麼我們可以識別出哪些團隊、哪些人員存在房租金額過高的問題，但是我們無法挖掘出這背後的原因：有哪些因素導致了這些團隊和成員的房租過高？

正如前文所述，只有融入事業的財務資料才能提供更多價值。因此我們獲取了和房租費用相關的一些經營資料，比如專案金額、專案簽到率、押金支付/回收額、租房城市等多個維度進行分析，最終發現了多個異常點以及其中導致了大額浪費的兩個因素：

其一是租房空置率過高，即所租的房子每個月都在支付房租，但實際卻無人入住或對應的租房專案無簽到記錄；

其二是押金未退情況嚴重，即事業部人員在租房後沒有追回押金。洞察到這兩個因素後我們採用專項的方式解決問題，全流程追蹤閉環該問題。我們搭建了對應空置率和押金退還情況的看板，針對歷史問題定期開專項會覆盤空置率降低的比例和追回押金的比例。為了防止將來再次出現因為房屋空置和押金未退導致的租房費用居高不下的問題，我們基於FineBI搭建了資料預警功能。當租房空置率高於一定閾值時自動推送對應責任人，敦促及時清退租房。

最終透過一系列的制度更新和系統更新，我們成功地將解決措施落地在系統層面，最大程度地避免了問題的再發生。

FineBI在費用專項分析中的應用

在發現問題階段，FineBI簡便的操作和沉浸式的主題分析給我們提供了充分挖掘不同資料集資訊的條件。透過對同期資料進行對比，我們發現去年的租房費率相較21年有顯著降低。但是若與同業資料進行對比，則仍然存在著降本最佳化的空間。

在分析問題階段，FineBI透過快速抽取資料，快速進行資料處理，能以最高效的方式搭建一個實時更新的分析看板，形成分析專項。藉助FineBI元件中聯動下鑽的功能，我們可以進一步挖掘有異常的資料，深度分析其背後的原因。

在解決問題階段，FineBI也能輔助我們進行決策。差旅費用作為主要支出之一，其最佳化對成本節約至關重要，我們對機票、酒店、火車和打車等模組進行了細緻的分析來尋找降低差旅費的方法：

• 酒店費用：透過分析員工入住的酒店型別，我們與六家主要集團酒店協商了更優惠的協議價，確保公司能夠在保持服務質量的同時降低酒店成本。
• 打車費用：識別出某平臺的單里程均價遠低於市場平均價，我們便引入了該平臺的企業版，既降低了費用也方便了員工。
• 機票價格：根據分析顯示，提前預訂機票可享受更高的折扣。基於這一發現，我們鼓勵員工提前規劃行程。
• 火車票預訂：透過分析，我們發現存在超標預訂的情況。因此我們透過系統限制了超標座位等級的預訂，以符合公司政策。

在追蹤問題階段，透過FineBI搭建實時的資料監控系統，我們可以在分析儀表盤清楚地關注到租房費用的目標值、當前值以及指標完成度情況。藉助FineBI的資料預警功能，租房費用高於目標值的事業部門資料被直接推送財務人員，財務人員進入分析儀表盤後可以透過聯動功能定位到存在問題的部門、地區或者個人，從而進一步追蹤並解決問題。

費用專項分析的價值

透過開展租房費用的專項分析，我們為公司創造了巨大的價值。具體到金額上，我們最終減少租房浪費金額約305萬元（其中透過分析差旅協議價等方式節約差旅費130萬，透過追回押金減少租房空置方式節約費用150萬，透過全公司伺服器集中管控方式節約金額25萬）。在專項分析的過程中，我們還識別出了公司制度潛在的漏洞，並更新了9個財務、行政、人事相關的制度，同步上線了簡道雲宿舍系統。

在費用分析的過程中，我們遇到的一個問題，也是非常普遍的一個問題就是如何能夠獲取全面的資料來進行分析。實際上，我們的分析並非總是從最開始就擁有完整的資料集。我們的資料始於小的專項分析，通過後續不斷的梳理來補充。類似的，我們的分析資料準確性也是在不斷的質疑中改進和提升的。我們非常鼓勵事業團隊在資料分析的過程中，對資料保持質疑的態度，透過實際的資料消費和使用來治理資料，從而形成一個持續改進的良性迴圈。一句話總結我們的思路，那就是先用數，再治數。

04 總結

回顧帆軟財務數位轉型的理念、歷程、痛點，以及具體的費用專項分析實踐案例，這些內容都圍繞著三個核心關鍵詞：提效、事業、賦能。用三句話總結就是：

1、工欲善其事，必先利其器。選擇好的工具才能事半功倍，實現財務工作提高效率的目的；

2、資料不該是一座座孤島。只有充分融入事業的財務資料才能體現真正的價值；

3、客觀理性用資料說話。從資料中發現問題，也要從資料中尋找答案，如此財務資料才能真正賦能決策。