數位經濟時代，省字當頭。
越來越費錢的差旅消費，越來越費事的紙電混合，越來越費心的經營管理，大量企業受困於事業拓展和成本控制之間的無限糾結，降本增效壓力前所未有。對於財務數位化來說，核心在於透過資料平臺實現事業與財務的全面融合和資料驅動的洞察決策。
01 構建財務數位化的核心要素
財務數位化的發展經歷了三個主要階段：
- 電算化階段：以財務核算為核心，透過計算機實現基礎財務操作的自動化。
- 資訊化階段：基於ERP系統建設，初步實現財務與經營資料的整合與共享。
- 數位化階段：以業財資料平臺為基礎，結合BI等智慧化工具，實現全面的資料洞察與決策支援。
當前財務管理定位偏向於傳統核算財務，無法滿足經營決策對財務資料的需求，需要透過數位化轉型，實現業財一體化和財務數位化，企業應將重點放在下面兩個核心要素中：
1. 構建可信的業財資料基座：透過資料平臺整合經營和財務資料，消除資料孤島，為決策提供準確可靠的依據。
2. 推進財務職能轉型：解放人力資源，將財務人員從繁瑣的統計工作中解脫出來，專注於事業問題的分析與解決。
其中構建可信的業財資料基座重要性不言而喻，目前進行財務數位化轉型的企業需要打破兩者之間的壁壘，將事業和財務流程構建到一個統一的管理模式中，透過構建資料基座，企業能夠有效解決部門間資料不暢、財務結算延遲以及資金流動監控困難等傳統問題。
而傳統財務人員的大部分時間花費在從系統中匯出資料、處理Excel表格等重複性操作上，而這些工作並未真正為企業帶來利潤增長，透過數位化工具透過自動化看板和實時資料更新，大幅提高效率，使財務人員能夠將注意力集中在洞察資料問題、最佳化事業流程上。
02 財務BP在企業降本增效中的重要作用
以帆軟合作的某大型製造業客戶的毛利分析為例，因為不同工廠的管理模式不同，所以成本管控能力不同，財務小孫透過資料分析發現，工廠A的單位原材料成本總是比其他工廠高一點，經過逐層下鑽發現是原材料中無紡布的成本明顯高於其他工廠，經過現場調研發現是該工廠的無紡布出庫管理比較粗放，現場浪費嚴重，經過出庫管理改善後，綜合測算年成本節省70萬/年。
利潤分析的思路與實踐，財務BP小孫，透過資料分析從異常資料入手，發現問題並最佳化事業流程：
- 背景：某企業發現其毛利持續下滑，透過BI系統的分析工具，逐步定位問題出在新產品的原材料成本上。原來，研發部門在新配方中採用了更昂貴的原材料，儘管提高了品質，但卻未考慮成本對毛利的影響。
- 解決方案：最佳化配方和採購策略，確保在保證產品品質的同時降低原材料成本，從而改善毛利表現。
這個案例揭示了財務分析的核心不只是提供資料，而是透過洞察推動事業改進。例如，財務人員透過毛利分析，不僅需要告訴事業部門毛利下滑，還要分析下滑的原因（如成本上升、產品結構調整等），並提出改善建議。
對財務人員而言，培養資料分析能力已成為職業發展的核心要求；對企業而言，投資於BI工具和資料平臺建設將成為提升競爭力的關鍵。
03 提高財務BP經營分析能力，為企業帶來更多價值
在傳統的財務流程中，財務人員在日常工作中面臨著諸多挑戰，如資料整合與分析的複雜性、合規性問題、緊迫的截止日期、以及事業與財務結果不一致的困境。他們需要在合規與效率之間找到平衡，同時確保每一筆賬目的清晰和準確。
財務人員經常會面臨一些痛點，具體到場景，可以總結為以下幾點：
（1）效率低：傳統財務流程中，核算人員常在開票、付款等低效工作上花費大量時間，這些工作簡單重複，依靠人工重複操作的效率非常低。
（2）風控弱：以驗證發票為例，在財務數位化之前可能更多的依靠人工，會存在誤判的風險，導致資金管控的偏差很高。
（3）管控難：每個公司的財務制度裡都有非常多的管控要求，這些管控措施和制度如果沒有落實在電子系統裡，就很難落到實處，那麼業財融合也只能停留在表面。
（4）決策慢：財務資料的時效性直接影響到決策的效率。在數位化程度不高的情況下，財務資料往往滯後，無法及時反映事業的實際情況，更無法有效地支撐決策。
（5）落地慢：當事業部人員提出財務流程的修改需求，經常需要排隊等待IT人員解決問題。這通常會導致流程修改落地很慢，無法適應快速變化的事業需求。
財務數位化的真正目標是用資料為事業賦能，用洞察推動企業發展。在這個過程中，財務人員將不再只是後臺支持者，而是事業最佳化的核心驅動力。
04 財務BP核心能力的提升路徑
帆軟上線了【數位財智】系列活動，旨在透過理論和實踐相結合的方式，增強財務人員的事業洞察力和決策能力，提升資料分析技能，並將幫助他們更好地理解如何將這些技能應用於企業的日常營運中，從而為企業的降本增效貢獻更多的價值。
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