用上BI销售仪表盘，真香了！觉得自己几十年的药企SFE白干了
本文源于李世铭老师在2021帆软智数大会上的演讲内容，已征得本人同意。
提到BI，很多人张口就说是“可视化工具”、“报表工具”之类。在医药行业同样如此，很多医药代表，甚至是SFE数字化专家人员谈到BI（商业智能），都有些不屑一顾。
“这不就是线上Excel吗？”或者“没什么用，IT部门的面子工程罢了。”那BI真的就如他们所说，仅仅是这样吗？
我们都知道BI的一个基础展现形式是仪表盘Dashboard。而只有少数人知道，做出可视化仪表盘不是目的，只是载体。而BI真正的目的是将与企业战略强相关的数据通过可视化仪表板的形式展现出来，便于进行决策，起到推动公司业绩增长和销售效率提升的作用。
那么我们作为IT经理或者是医药企业的SFE数字化专家，该如何为销售部门设置好的仪表板呢？
（一）历史小故事——仪表盘的起源
为了更好的讨论这个问题，让我们先将视角切换到一个历史的故事上：
这是中国古代的一张与皇朝战略相绑定的作战地图，其实就是皇帝统治江山的战略性仪表盘。
康熙的战略性仪表盘
在清朝早期，康熙年间，当时清朝刚刚成立，南明政权退居到台湾和沿海一带。南明政权为了颠覆清朝的统治，就联合了北方的蒙古准葛尔丹政权一起向清朝发动进攻。适逢此时，黄河又开始泛滥了。在内忧外患的情况下，康熙政府是如何利用战略性的思维来解决这个问题的呢？
“真正的仪表盘其实在200年前就已经出现了，但他的价值并不是把传统数字的表格变到图上，而是指导当时战术战略的一个方针。”
首先第一步是根据战略目标来制定战术计划，康熙的战略目标是什么呢？
打造一个康乾盛世。
那么为了打造一个康乾盛世，康熙将具体的KR设定为了收复台湾、收复汉心、攻打蒙古、治理黄河。
康熙的战略目标
根据这样的战略计划：
第一步，他攻打了台湾，也就是南明政权。
第二步，康熙前往明孝陵祭奠明朝的“先祖”。在刚打完南明前面的一些老臣，又去哭明孝陵，这是为什么呢？因为这些前明的文化人有很强的治国能力，如果听任放之，可能就会造反。而哭了明孝陵之后呢，他们很可能就会认同大清的统治，这样就归顺了朝廷，这样闽粤浙赣四个省的粮食就能收上来了。
第三步，粮食收上来之后，马上就征服了蒙古。征服了蒙古之后，他采取的方式也是和之前截然不同的，因为他是历史上第一位实行扁平化管理的皇帝，征服蒙古以后他把蒙古划分成了七七四十九个旗。那为什么不设立一个蒙古王，却要管这么多人呢？因为当这些蒙古的诸部落都汇报给皇帝的时候，他们就都会指责对方有问题，从此蒙古就再也没有团建起来。
第四步，最后把黄河治理好了，这才造就了康乾的盛世。
这样一种方法在二战的时候，就做成了战术沙盘，沙盘上有各种各样的指标，包括敌我双方的兵力、火力配备。
“所以当你设定一个好的仪表盘的时候，一定要指明竞争对手的潜力有多少，自己的兵力有多少，是否有胜算。”
到了1990年的时候，有一场战争开始了，就是伊拉克战争，这时的作战方式就不再是战术沙盘的形式了，而是电子化的仪表盘。战争的数据是单向透明的，美军可以清楚的知道伊拉克的2个师之间有多少的空隙，可以从中游刃有余的穿过。这样指挥就会非常的从容。
“最好的军事手段一定会非常快速地用到商业的手段。使用BI仪表盘也就不值得奇怪了。”
（二）SFE数字化专家打工人应该为医药企业制定怎样的BI销售仪表盘？
讲完了历史小故事，让我们来聊聊，医药企业到底需要什么样的仪表盘。
一、销售总监为什么需要BI销售仪表盘？
在有仪表盘之前，我们的销售总监是怎么宣布我们的战略的呢？
通常销售总监是在销售的年会上，宣布接下里的一年我们要达成XXXX的销售指标，具体来说是要达成一些非常宏伟、非常壮大的事。当这个激动人心的年会结束2周以后，公司的500位销售代表，回到了全国各个地方，他们的拜访的行为和行动，相比于两周前参加年会之前，会不会发生什么本质上的不同呢？
事实上大家都知道，销售总监、大区经理开会讲的再好，医药代表的拜访可能还是这些动作。
所以在没有仪表盘之前，尤其是在外资公司，开完会，销售总监会觉得他的销售代表还是在执行以前这些做法，并没有真正的去执行他的战略。
如果高管希望通过战略能够让每个代表真正的去行动起来。那该怎么做呢？
就是把这些他要做的指标加上去到仪表盘上去。
无非来说，他的战略要么是开发新市场，要么是深挖老市场，要么是推荐新产品，而这些行为都可以通过仪表盘标注出来，每个代表的行为就可以从仪表盘中及时的去了解。
某医药企业的销售总监仪表盘
那对于销售总监来说，他以前看很多的数据，要问很多部门要各种各样的报表，且每次问各个大区经理的时候，拿出来的各种数据的端口不一样，市场部和销售部的数据永远也是对不齐。
那有了如图所示这样的仪表盘之后，销售总监就能很清晰的知道每个销售区域的业绩执行情况、战略贯彻的程度。
那么包括我们的经理和员工之间的沟通也会变得有依据。因为原先，我们的地区经理更多的是基于个人的一些感受去给销售反馈。有了仪表盘之后，他更多的是基于数字。
二、公司需要什么样的仪表盘？
医药企业需要仪表盘，这是毋庸置疑的。但是企业到底需要一个什么样的仪表盘？
如上所述，最好是能跟战略深度绑定的仪表盘。
一般来说，战略型的销售仪表盘的应当包括五大原则：
第一，通过高管来推动变化。有了销售仪表盘之后，高管会非常清楚的知道哪个地区的销量有问题。仪表盘的有效使用，离不开高管去推动有问题的销区改进。当然此时只需要一个电话就行了，而不需要到处去出差了解情况。
第二，把战略变成运营术语。如果要开发医院，就会谈转化率、客户流失率、新产品的开发率，仪表盘上应该有这些能够帮助高管战略落地的一个个的战术术语。
第三，帮助销售学习一个连续的流程。所谓的战略不可能是一成不变的，每次调整，仪表盘只要把上面的指标做一个变化就可以了，但是所有的销售都必须要学习这一变化。因此SFE数字化专家人员有必要对每次仪表盘的变化都进行说明。
第四，确保战略是每个人的职责。无论是销售还是市场部、医学部、商务部，每个人做的战略都是围绕这个事情，这样整个战略就是统一的。这样仪表盘上的数据也就是有效真实的了。
第五，仪表盘要与战略相统一。仪表盘的设定应当分成四个架构：
“世界级公司提高财务绩效都把精力集中于关键驱动因素，并为每个驱动因素设定目标和衡量标准。”
”技术领先的公司已抛弃从上至下的预算方式，而是计划周期短，高频次，根据实际绩效调整预测。“
1，制定战略。我们先要去把公司的战略拿过来，对于IT总监如果要做仪表盘，那么第一步一定是把公司的战略架构，公司的使命还有公司的价值要拿出来。
2，制定计划。针对这个战略，市场部、销售部一起来制定一个可行的行动计划，也就是说很多人会说我的销量是多少，拜访是多少，但是没有一个标准。那根本就无从衡量这样的销量和拜访到底是达标还是没有达标。所以要有相应的行动计划，市场活动应该拍多少场，应该请多少客户，到会率应该是多少，这些都是要有计划。
3，监控和分析。有了计划就应该有监控，仪表盘中最重要的一点就是有红绿灯，能够很好的支撑接下来哪些员工做的好，哪些是有问题的。指出问题以后一定是要有行动调整的，仪表盘一定是要能问责的，不问责的仪表盘就是耍流氓。花了公司上百万的资源，那什么事情也没有发生。只要你的仪表盘能够问责，让销售代表的行为发生变化，那这个一百万花的一定就是值得的。
4，行动和调整。有了好的监控和分析，就应该帮助销售代表更好地去执行，去调整以往的行动。
下面就用康乾盛世来举个例子，这些具体的设定步骤应该怎么来做：
如果我们的目标是创建一个康乾盛世，战略步骤是先要收复台湾、然后收复汉心、然后攻打蒙古，然后才是治理黄河，这样四大步骤，每个步骤又包括，比如任命水军提督，造船、操练水军、攻打台湾……
那把战略如图梳理完了之后要做什么呢？
需要在这些具体的行为动作上面加上KPI，比如造船我要造多少艘，多少吨位，操练水军，我要训练多少个人。
那哭明孝陵该怎么去衡量呢？
我们可以派下属到茶馆里听一下汉族人对哭明孝陵的这样一个反馈度，等于是一个客户满意度，这个客户满意度高，说明哭的有效，如果满意度低，说明哭完也没效果。那如果没人谈这件事情，说明白哭了。
对于恢复科举制度，重要的是什么呢？有多少汉族人参加科举，还有科举的成绩。如果参加的都是一些留级生，那么这样的科举也没有意义。
更改七七四十九个旗，他的效果好坏，该用什么衡量？
有两个指标，一是他们进贡的数字，还有互相打小报告的比例。可以想像一下，如果这四十九个旗，一直互相打小报告，那你就肯定安全了。如果他们都不说对方有问题，那么这四十九个人就合伙要造反了。
所有的这些动作都要有KPI去衡量。
当我们设定了指标之后，整个战略也就非常轻松的设定出来了。
“好的仪表盘，首先是帮助公司传递战略的。”
好的战略帮助公司提高一致性，当有这样一个将各项KPI都标注出来的仪表盘时，就可以帮助公司的每一个员工清楚的知道公司的战略。
对于管理层，他可以帮你进行分析，他可以从多维度的，按时间、按省份、按大区、按产品，做各种分析。
分析完了怎么样呢，就是要监控。所有出现问题的团队，所有出现问题的产品，一定是要问责的，不问责的仪表盘一定是耍流氓，因为花了一百万的钱，结果什么也没有改变。
代表只要一看手机上的仪表盘，就知道公司想干嘛，是想开发新医院，还是要深挖老医院，还是要上新产品。还可以调整我们的战略，只要仪表盘上的战略一改，销售就知道我的战略调整了。
因为仪表盘的可视度非常高，这样一改战略，销售部、市场部还有医学部，相互怎么补位，怎么配合，就非常清楚了，还可以加强合作。
仪表盘还应该上下一致，就是地区经理看的仪表盘和代表看的仪表盘一定是一致的，因为他们需要关注的问题也是一致的。这样就可以提高信息的效率，做一张报表就不再需要问我们SFE的表哥们、表妹们来拉报表，因为有了BI之后，这些全部都可以做到自动。
（三）SFE的打工人如何设计仪表盘？
一、仪表盘要有层次性
好的仪表盘通常有三层，也就是说他是可以钻取式的。
第一层，就是整个公司的大的仪表盘，有公司的各个部门的数据。
那点击进去之后，双击进去之后，他会是一个交互式的，可以多维度推动，类似于数据透视表的一个多维的表格。
双击其中某个数字，详细的数据就出来了。
我们以康乾盛世举例子，总体的仪表盘中应该有一项是“科举成绩”，双击一下呢，就应该有各个省的成绩，点击其中某一个省，就会跳出各个举子的成绩。
这样就帮助我们的管理者，能够在宏观以及具体上能够分析我们的问题。
二、仪表盘上的指标设定要合理
指标的设定也是非常的重要，我们知道同样一个数字，比如销量、比如拜访，我们表现的形式可以有三种：
“多数公司在制定战略时经常忽略将战略变成可用时间追踪的度量和对象，然后，没有度量和对象，公司就不知道如何实施战略，无法适时修正前进道路。”
“仪表盘图形的主要功能是显示背景中的关键绩效指标，这样用户能迅速确定正在发生什么事情。”
第一种是和指标比，我们知道每个销售代表每天要打13个call，今天有多少个call，和13比，如果低于指标的，那就是有问题的。
第二种是和趋势比，那我们去年每天是13个call，今年每天12.5个call，那就表示我今年没有去年勤奋。
第三种是和竞争对手比，你的Market Share还有你的客户满意度，是否有问题，从仪表盘上应该要能很快的看清楚。
那么这些怎么用呢？是每个数字都可以用这三种指标吗？并不是非常随意的。
还是以康乾盛世来举例子：
通常一些项目类的，比如造船、训练军队，通常有计划的，就和绩效状态比。操练水军恰恰要和竞争对手比。为什么呢？郑成功的水军有10万，你的计划就是10万，你最终训练10万，那你肯定打不过他，因为进攻的时候要6：1的人数，才能成功。所以当他扩军之后，你可能要进行调整。
哭明孝陵，更适合的是和趋势比，以前汉人对你的态度是什么样，你哭完之后是什么样。
每个指标都有各自适合的类型。
三、仪表盘的图形设定很重要
图形选择也是一个BI非常重要的问题。什么时候选饼图，什么时候选柱形图？这个也有方法。
第一，如果要用比较的（左上），就是用BI来找问题，无非是人和人比较、部门和部门比较、产品和产品比较，通过左上这一类图形就可以找到问题，哪个部门或者哪个人有问题。
第二，是基于时间的对比（右上），也就是和以前比，是做的更好，还是做的更差。
第三，看市场，可以用矩阵图或者气泡图（右侧），气泡图最适合的市场并不是地理的市场，而是学术的市场，对于医学来说肯定有很多学术观点，对于不同的学术观点，就是每个气泡不同的内容。那么公司要打哪个学术观点，或者要覆盖哪个市场，用气泡图来表示会非常好。
第四，看构成，产品的构成，或者是每个大区的比例，用静态构成类的图会非常好（右下）。
第五，看时间，动态的时间序列构成图会更适用（左下）。
第六，看关系，这是最最重要的。因为BI重要的并不是罗列很多图表，而是发现数据与数据之间的关系，比如用散点图就可以帮公司找到不同指标的医院，应该跑多少次。所以销售代表的拜访次数再也不是公司强行规定每天打13个call，而是你背多少医院，每家医院多少指标，根据这些指标、根据历史数据，测算出来他应该是拜访多少次，是效率最高的。
这样的设定就会使工作非常的有效。
四、如何给公司设定更好的BI销售仪表盘？
指标的设定还有四个方向：第一个就是关键绩效指标。
举个例子，西南航空公司有很多的指标，总经理发现这么多的指标他都管管不过来，怎么办呢？他找到一个指标，既能降低成本，又能提高销量。这就是准点率，只要准点了，各种销售的成本就会降低，也会更加好卖。对于商务人士来说，贵10%，但是准点率要比其他航空公司更快更好，提前20分钟到家，相信大家一定是毫不犹豫的就选择了这家公司。
所以一定要找到这种突破性的指标，然后再看销量，然后为了指标，有哪些需要行为落地的，然后再看子的落地项。
为了避免抽象，我们再举一个例子。
这张图也是一张仪表盘，这是一个美国篮球赛的仪表盘。
其中有关键成果、成果指标细项、员工绩效等指标。如果仔细看呢，你会发现对方的三分命中率比投篮命中率还高，这是一个数据。基于这个数据，你会发现一个什么样的智慧呢？
只要你的防线往外扩，打破对方的三分命中率，打破对方的节奏，你就有可能有胜算。
好的仪表盘应该找到这样的关键结果，然后把每个行为落地到每个代表。所有代表代表有问题的，一定是挑出来，好的有奖金，差的要问责。只有这样才能够执行。
第二给高管看的仪表盘一定是有手机版的。
手机版的仪表盘可以非常便捷的利用，所有的周会、月会是可以看这些仪表盘的。
第三，非常重要的一点，就是要有会议纪要。好的仪表盘上是可以直接写会议纪要的，好处就是你下次开会的时候，可以直接找到上一次的会议纪要。所以仪表盘带来的商业见解和行动计划，在这个仪表盘中就可以充分的展现出来。
（四）战略型仪表盘的理论框架
最后有这样一个理论框架：首先有了信息，信息经过提炼总结以后就有了知识。而在知识和智慧之间，有一个计划和行动的PDCA循环，因为当你有了BI之后，如果BI没有产生计划，没有产生行动的话，你是产生不了智慧的。因为你的商业智慧的发现，一定要经过销售验证之后，才能形成真正的效率。最后智慧还要回到底层的信息，这样才能产生良性的循环。
“把企业的报表转换为企业绩效仪表盘，企业就拥有了决策驾驶舱，仪表盘上呈现了关键绩效指标，能够实时地预警和预报企业的运营状况，让决策者运筹帷幄。”
好的系统一定是简单傻瓜的设计，但是非常的好用，帮助你得到好的知识。
在仪表盘方面，有了好的仪表盘，就可以帮助管理层建设好的驾驶舱，进而帮助他们轻松的决定企业的一个方向。
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