业财一体化落地的3大难点和5大关键举措！

在企业的各内外流程日益数字化、智能化，业务数据和财务数据都海量增长的今天，业财一体化是追求精益管理、智能化转型的众多大中型企业的共同诉求，业财一体化可谓当下企业经营管理的刚需。

但是，推进业财一体化的困难重重，难成一张皮。究竟是什么样的逻辑让这样的局面形成的呢？

本文讲和大家一起探讨背后的原因（得从上个世纪说起），以及如何落地实践，主要讨论制造行业。

1、企业的信息化进程并不完全是从全局架构开始的

大部分企业在开始引入ERP的时候， 并没有真正通盘考虑通过完整的一体化的方式给企业带来变化和价值。一般是从当时的痛点以及合规要求开始的。虽然可能也做了规划，也在秉承经典的“总体规划、分布实施”方法论。

从我们给很多企业做项目的调研情况来看，可以看到ERP的推进，或是说信息化的推进，一般分为几个阶段：

第一阶段，是对钱和物的静态管理。也就是“财务+进销存”，后来被人说成是“财务+供应链”。对于仓库的管理，可能会细化到具体仓位，对于产品也有编码。由于静态管理的特性是要求在钱帐和物帐上符合稽核关系，对时间的要求并不是首要的，财务和业务是一个弱关系，业务是财务取数的一个笼统的“资源池”。

第二阶段，是对生产的管理。开始引入MES系统，MES负责整个物料、工艺流程、工作中心和订单执行。

第三阶段，是对上下游的管理。包括依托SRM对供应商进行管理，依托CRM对客户进行管理（服务）。往往在这时候开始引入APS，强化计划工作的一体化。也包括对质量开始进行体系化的管理。

到了这个阶段，为了支撑整个仓库系统开始不断调整条码系统、看板系统，强化工具管理、库位管理。产品研发前端的PDM和PLM也开始进入企业的信息化版图。

所有这些功能其实对企业来说都是非常有帮助的。也确实是真的需要通过这么多功能模块All in one或者需要有这么多不同厂家的功能系统进行集成帮助企业进行很好的内部企业管理。

到这个时候，我们发现业财一体化了吗？企业关注的重点是业务的信息化，这个进程，往往是因为前面阶段做的深入才引起的，驱动力量发生了改变。

2、业财一体化是在多系统集成难的情况下的企业诉求

当企业信息化涉及的员工人数不断上升，涉及到业务范围不断扩大之后，各个系统、应用、模块之间业务的交叉也变得越来越频繁，这时候我们就会发现，整个企业内部的信息流就变得是一种网状的结构。而这个网状跟我们传统意义上认为的这种物联网或者是信息化那种都还不一样，因为对那些网状结构来说，他对于各个节点之间其实有一个非常强大的信息分流和识别的作用。

而信息系统之间的这个网状结构都是单向的网络交流，势必在某些环节有些信息产生断流，在某些环节可能会变成一个孤岛。因为集成了大量的系统，进而导致很多时候ERP仅仅就便成了进销存和财务的一个系统，其他系统成为业务系统。这样就使它的初始价值大打折扣，某些场景里ERP没能发挥出他真正的实力，没有有效地帮助到企业。

业财难成“一张皮”，至少有三个方面的原因：

一是多系统之间的数据交换节拍并不一致，需要更多的“外挂”来解决因为断流可能产生的误差。

二是人为设置的审批流大部分“外置”到OA里来执行，客观上也迟滞了业务数据与财务数据的时间同步基本诉求。

三是由于许多系统都非常强调组织架构的严谨性，系统的许多赋权是基于组织结构的，这往往会形成在经营管理颗粒度方面的“纠结”，组织结构调整往往会影响到业务规则，继而影响到业务的一致性。虽然会通过BI等手段纠偏，但是内在的逻辑一直无法根本解决。

3、业财一体化在企业中的真正价值是什么？

业财一体化的最终价值落实到的是财务层面，是管理会计维度的财务层面，而不是财务报表维度的财务层面。

通过业财一体化将企业真实的运营数据，运营的状态反映给财务，在财务层面可以快速了解企业经营决策所需要的数据支撑，来帮助其进行快速的决策。

比如，可以实时了解到每一款产品单独的成本价值。可以帮助企业在非常恶劣的市场环境里面，客观来评估自己的营利水平，是不是需要参与这样一场价格的竞争？客观来帮助企业快速决策，帮助企业优化现金流。这是业财一体化的真正价值所在。

当前，由于市场节拍的加速，企业对业财一体化的诉求也更加迫切。迫切需要核算更细颗粒度的成本，需要更加快速的报价，需要更及时的业务模式调整。

4、从数据的连续性与一致性角度重新思考业财一体化的实现路径

静态的业财一体化相对容易实现。销售、采购跟仓库可以跟财务比较好的信息同步。

动态的业财一体化需要更高密度的数据连续性与一致性。生产数据往往是到月底统一进行关帐之后才能与财务数据进行整合。导致目前很多业财一体化并没有真正将生产数据、生产的成本快速的体现在财务层面进行分析。

如何实现？简单来说，不能就业财一体化谈业财一体化，非常需要在基础业务数据的完整性、一致性上做工夫，比如基于订单的业务数据可以在多个系统中通畅交互，继而升级传统的核算方法与体系，将时间维度作为序参量重构核算系统，使得每个经营单元不仅可以直接支持最终的财务工作，还能实时地输出这个单元的业务财报，那样才可以说是实现了业财一体化。

因为企业是一个有机体，如果一开始就不能从有机体角度去架构，而是要拼命地通过对多个异构系统进行集成来实现，一定会增加更多的管理成本与运维成本，最终也将不堪重负，对于数量巨大的中小企业来说，这是不可持续的旧路。

5、那么，如何实现业财一体化呢？

数据与系统

1、统一业务处理流程。财务部门与业务部门协商，在满足双方需求的基础上，把业务处理流程规范化、标准化，将原来线下处理的流程搬到线上。线上处理的好处是，可以把涉及到的业务数据都保存在系统中，以后想看什么数据，直接在数据库中查看。前提是要跟IT人员说一下，让他们保存这些数据。很多IT不懂业务或财务的需求，你不跟他们说，他们不会想的这么周到。

2、建立会计总账与业务明细账之间的勾稽关系。总账等于明细账之和。同一个业务会重复发生，比如电商平台，一天可能卖出去很多商品，如果每卖出去一次，会计系统就要做一笔分录的话，这样很麻烦。会计系统可以把这一天交易额汇总，做一笔收入总账，业务系统保存卖出商品的明细账。如果审计要看这个收入的构成，从业务系统把明细拉出来给他们看。

3、明确会计科目取数规则。即明确会计科目的数据取自哪个业务数据；比如“应收账款”科目数据取自业务系统中卖出商品的金额。会计科目与业务系统中的“字段”要建立一种关联。关联好以后，系统可以自动获取“字段”的数据，将其生成会计凭证，实现记账自动化。

4、与业务部门明确数据的统计口径，在系统中定义好每个字段的含义。财务人员要从财务角度告诉IT人员和业务人员，业务系统要记录哪些数据，这些数据对应的字段名称是什么，这些字段对应哪些会计科目。比如收入，事先明确收入的确认规则，即系统在满足什么条件下可以确认为收入，把数据推送给会计系统做账。会计做账所需要的数据可能就那么几个，但是业务系统要自己记录与收入相关的其他明细信息，包括客户明细、产品分类等，这些信息也很重要。

组织与流程

业财一体化要驱动财务部门组织架构变革

业财一体化，不仅仅是做IT系统的建设，最主要的是把传统财务提升到业务前端，与业务并驾齐驱，甚至走到业务的前面，把财务管控的价值体现出来。因此，管理会计应运而生。

财务部门至少应当分成两部分，即管理会计和核算会计。

管理会计的定位：财务管控，支持业务。管理会计部门根据业务/产品条线的不同，设立财务BP岗位，每个BP对接一个业务条线或产品线。财务BP的职责是深入业务流程，实行“嵌入式”财务管理，从而实现财务对业务全过程、全要素、全范围的管理。全过程是指财务BP参与到业务运转的整个过程；全要素是指从财务要素/指标角度，审视评价业务发展的好坏，给出发展建议，提升资源投入产出能力；全范围是指财务BP站在公司整体角度对业务进行管理，关注企业整体效益。

核算会计的定位：专注信息处理和生成、会计核算、交易处理、资金支付，面向管理会计和数据需求部门做好信息提供和服务支持。

总结——关于帆软财务解决方案

帆软是一家大数据平台及分析厂商，拥有最强大最懂中国式报表（包括复杂财务报表、勾稽关系）工具finerport，还是简单易上手的数据分析工具finebi。我们自己也是利用这两大工具，再结合数仓以及用简道云搭建了财务流程，实现了整个：预算管理、财务分析、报表自动化等场景

在财务领域也是和数据、报表打交道最多的领域，至今已做了1500+财务项目。积攒了很多经验和能力，感兴趣可以了解下：

1）能够搭建财务数据仓库，构建财务数据中心的底层能力。可以看下帆软数据仓库解决方案：www.fanruan.com/solutions/dw

2）财务报表自动化输出。借助报表工具finerport，开发明细科目录入报表，实现系统自动计算逻辑，生成每月财务报表

3）合并报表编制。提供财务数据管理数据标准及规范，包括整理主数据规范，建立集团主数据整体框架；建立流程审批规范，规范化上报审批流程等

4）财务数据分析。借助数据分析工具finebi，财务人员可以在此平台上自己分析数据，共享分析成果。

5）整体解决方案能力：业财融合、全面预算管理、阿米巴经营的解决方案能力。