引言
隨著房地產市場多年發展以及外部形勢影響，原本過熱的市場環境開始逐漸冷卻。的確，一方面伴隨著曾經如日中天的“4C”與“4P”營銷理論的逐漸疲軟，另一方面隨著各行業數位化水平的不斷提升，房企的市場營銷必然需要選擇新的增長模式。
而今年的疫情更是對企業數位化轉型提出了全新的要求，行業頭部房企紛紛開始轉戰線上，一方面推出線上數位化營銷，另一方面開始從更多條線全方面加速自身數位化轉型。本文嘗試從資訊化的視角切入，從營銷流程核心支點開始，重塑營銷全生命週期，針對不同流程現存問題，提出新的房企營銷數位化轉型後的新型管控方案。
當前房企市場營銷流程與核心支點
基於當前房企市場營銷的總體流程，本文剝離複雜商業因素，合併同質化職能部門，僅保留營銷流程中核心流程和關鍵支點，整理如下：
核心支點一：住宅開發商
住宅開發商位於整個營銷流程上游，需要對整個流程進行管控，並對結果進行兜底。直接接觸一線營銷人員，向下釋放管理壓力，保證營銷任務完成。
核心支點二：一線營銷人員
一線營銷人員需要向上承接營銷管理部門的壓力，同時面對客戶進行營銷動作，是營銷任務完成的真正執行者。
核心支點三：客戶
客戶是房企一切營銷行為的出發點和歸宿，也是一切營銷的目標物件，決定著整個營銷體系的反饋和結果質量。
房企市場營銷流程現存問題
營銷流程在既往的發展過程中，極大關注“營銷行為”的改進和發展，但是對於體系中其餘節點和流程的管理相對欠缺，集中表現在以下幾點：
住開管理能力欠缺
住開部門作為整個流程上游，出於監管難度和複雜環境，往往出現以下問題：
各層級營銷資料難以體系化管理
住開部門由集團自下管理多個部門，無法拉通區域資料，專案資料等等進行縱向和橫向比較，自然會引起管理的重心傾斜，無法及時發現營銷薄弱區域以及區域營銷問題。
只制定大目標，缺乏流程監管
住開管理往往只對一線營銷進行去化目標等結果資料的制訂，這些資料帶來的資訊往往是滯後的，缺乏流程管控意識，而所謂的“及時”覆盤其實是對營銷結果資料的事後覆盤。
無法主動定位問題所在
住開部門獲知營銷資料的滯後，直接導致了問題發現的滯後，在此基礎上會進一步導致營銷決策改進的滯後。究其根本是因為，住開部門無法主動透過營銷資料定位問題所在，無法根據自己的需求輕鬆進行營銷資料的自主分析。
營銷人員積極性波動大
營銷人員的行為積極性易受環境影響波動大，而營銷佣金機制相對傳統，已經很難持續啟用當前情況下一線營銷人員。此外，營銷人員容易受到外部競品盤營銷情況影響，積極性極易耗損。且由於銷售回款目標往往月度進行目標的結算，所以每個月營銷人員的積極性還會出現週期性的波動。
客戶資料應用低效
客戶作為整個營銷流程的目標物件，其資料的利用率其實相對很低。在很大一部分房企中，客戶資料僅僅作為留存資料儲存在資料庫中用以支撐營銷流程，例如“認購”、“簽約”、“回款”等等。這部分資料沒有對整個流程以及上游的住開部門產生任何的正反饋效應。
基於數位化管控的營銷流程問題解決思路
營銷流程由於資料鏈路的不通暢往往存在資訊壁壘等問題，直接導致資料的價值沒有得到體現。下面筆者將根據各個支點存在的問題，從資料鏈和數位化的視角，嘗試重塑營銷資料流程，實現營銷流程的資料閉環，並給出帆軟資料應用研究院服務的客戶案例作為佐證。
資料賦能管理—全方位發揮住開部門管理能力
建立企業全景營銷戰圖體系
房企規模的擴大導致了“區域公司”“城市公司”“專案公司”等多個企業管理層級的出現。而多層級必然導致區域營銷資料收集和分析的滯後。企業需要建立自身自上而下的企業營銷管理體系，及時獲知當前區域、乃至具體專案的營銷情況。
上圖是資料應用研究院服務的某房企建立的集團營銷戰圖體系，中央地圖能夠層層穿透，直至專案，針對不同的資料需求設計不同的資料展示大屏。
例如集團管理人員更為關心區域去化排名和集團整體去化資料，從宏觀把握集團營銷情況，而區域管理人員則相對具體的需要看到所屬區域內各個專案的銷售執行情況與去化執行情況，甚至需要看到銷售的同環比以保證專案銷售健康，而當落實到具體的專案上時，除了專案的去化情況，節點完成情況，可能還需要更具體的展示置業顧問的銷售情況，確保資料傳遞到鏈路尾端。
透過建立“集團”-“城市公司”-“專案公司”的三級體系，該房企實現了自上而下的營銷資料管控，實時把握區域乃至專案的營銷情況。
建立營銷流程率化管控制度
將原有營銷流程的去化目標進行過程率化拆分，邏輯上拆解為“認購轉化率”-“簽約轉化率”-“匯款轉化率”。將案場的營銷工作，逐步拆分成各個節點，透過節點間轉化機率來判斷是否存在營銷問題。
例如“可售貨值轉認購比率”即“認購轉化率”若過低，則表明蓄客和銷控環節出現了問題；若“認購轉簽約比率”過低則表明“平均草簽週期”，“合同上傳週期”的管理存在問題；如若“簽約轉回款比率”過低則表明“首付款進賬週期”亦或是“銀行放貸週期”存在問題。
透過率化管理，能夠成功從營銷資料表面倒推出業務管理動作存在問題。
以上是某百億房企的率化管理大屏，其著重分析了認購未簽約以及簽約未回款的比率，並在此基礎上分析出現該問題的原因是什麼。透過該方式能夠快速進行問題分類和定位，並在此基礎上進行調整，有效提高營銷問題糾偏效率。
建立管理部門自主分析能力
作為資料彙總的最終部門，住開應當有能力從自身需求角度出發及時自主拉取資料進行敏捷分析，自主定位營銷問題進而進行解決，從而加快營銷流程中問題解決效率。
上圖是某千億房企在疫情期間進行線上銷售的明細和日報。與區域遞交資料進行彙總的方式不同的是，該集團能夠做到由營銷管理部門自行拉取資料進行詳細分析，自主判斷營銷情況。
資料啟用前線—精準啟用一線營銷人員動力
一線營銷人員處於營銷鏈條中壓力最大的一環，承接壓力的同時需要實時面對客戶。因此，需要一個方式把月度的營銷壓力進行拆解，拆解為單週目標與單日目標，並且拉通各個區域進行縱向競賽，形成一種“營銷遊戲化”的形式，將營銷內耗轉化為動力反向賦能一線，啟用一線積極性。
上圖是資料應用研究院服務的一家百億房企落地的“烽火連城”營銷體系，其將營銷大目標逐步拆解為周以及日目標，設定為不同的獎項進行評選並給予獎金。透過內部播報的形式進行宣導，實現一線營銷的積極性激發，極大拉動了營銷效率和成果。
資料服務客戶—客戶資料正反饋與精準營銷
客戶作為一切營銷的出發點和歸宿，客戶的資料資訊應當合理進行分析作用於房企自身。在保證使用者隱私性的基礎上，選擇對使用者的偏好和定位進行分析是十分有必要的。可以讓住開管理部門很快把握區域客戶的偏好，進而及時調整自身營銷策略進行類似“精準營銷”的模式，甚至可以讓客戶資料反作用於房企自身產品設計，形成更高層的正反饋體系。
這是資料應用研究院正在輔助落地的一家百億房企的客戶分析大屏，該大屏旨在分析客群情況以及客戶偏好程度，對於後續營銷動作調整以及產品研發方向的調整具有很大作用。
此外，近幾年精準營銷作為企業數位化轉型的重要應用之一開始逐步在各大房企之間推廣鋪開。例如部分房企連通產業上下游企業共同構建消費者需求行為分析與消費者需求特徵分析等，實現了消費者的“客戶畫像”，充分利用數字化轉型帶來的產業紅利促進企業提高服務品質，降低企業交易成本，進一步將房地產企業的經營從傳統的單一模式向精準化新模式轉型，保障房地產事業的可持續發展。
結語
從發展角度來看，營銷一直是房企各條線中競爭最為激烈的。而隨著產業資訊化速度加快，各大房企數字化程度加深，資料化的營銷管理成為了房企必然要邁出的一步。今年的疫情無疑加快了房企營銷轉型的腳步，各大房企開始紛紛轉戰“線上化”，而線上化帶來的資料重新整理和沉澱速度又給房企資訊化帶來了新的要求。本文從“住宅開發商”“一線營銷人員”和“客戶”三個核心營銷支點入手，從資訊化和資料鏈角度切入，給房企資訊化營銷提出了新的解決思路。希望各大房企緊跟時代腳步，加快自身營銷數位化建設，在未來取得更大的成功！
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