传统企业数字化转型四大误区，你中了几个？
前段时间，帆软有幸与宁波祈禧智能科技股份有限公司 董事长 方曙光先生进行深入的采访。
经过几年的探索以及和其他企业的沟通与交流，方总对于数字化改革的推进有了更深刻的理解。在与帆软的交流过程中，方总提到了许多制造型企业数字化过程中容易陷入的“四大误区”。
误区一：“只要我舍得花钱，就可以实现数字化”
很多企业老板对于数字化的概念还是停留在以前花钱买设备的理解上，认为数字化就像买一台注塑机或者冲床一样，今天买回来，明天就可以开始赚钱，但往往实现的效果不如人意。因为数字化是企业经营的新能力，企业发展的新引擎，是企业管理模式的大调整大转型。数字化不是花钱买一堆药，吃下去身体就好了。
“就好比健身，我们引入MES、引入帆软BI其实就相当于请健身教练，第三方机构只能辅导我们来练，最后想要变得强壮还是要自己去改变。”方总说道。
工厂要从基础工作做起，把各种动作固化形成肌肉记忆，并逐步优化提升。有些企业喜欢强调生产的与众不同，需要定制化流程，但往往这是由于不专业或者是发展过程中的迁就妥协造成的，其实更需要的是标准化和专业化。
误区二：“我们想搞数字化，但阻力很大”
对于数字化改革的内涵，方曙光董事长有着独特的理解：“数字化改革中带了‘改革‘’两个字，那必然是会带来改变。为什么有时候数字化推进这么难？因为必然会触及到一部分人的利益。如果忽略了被侵犯的人的利益，不能做好平衡，数字化的阻力必然会很大。”
传统企业的驱动力实质是经验驱动，人的经验越丰富越好，对企业越有价值；但是数字化企业是数字驱动的，需要将这些工作中遇到的问题和经验沉淀在系统里，新来的人通过数字化就能够站在前人的肩膀上，更上一个台阶，因此制造型企业数字化很容易引起基层管理人员的抵触，比如仓管员、检验员、班组长等。一方面是新的操作方式需要他们适应，会造成工作量上升，比如扫码、物料摆放等，要求都很严格，不像以前这样随意；另一方面，要站在基层员工的“人性”角度上去分析。
“比方说一个仓管员，他原来的价值是什么？仓库东西放在那里只有我知道，甚至有时候会有意识地隐瞒一些东西，因为这样能体现他的价值。一旦仓管员请假，东西找不到，老板就需要打电话给他，他也能因为他的重要性去谈工资。”方总分享了这样一个例子，“但是如果搞了WMS，物料情况清清楚楚。仓管员心里肯定会有失落感，甚至担心自己的饭碗。尤其是一些年纪大的人眼神不太好，不太会用电脑，更会下意识去拒绝。”
同样对于中高层员工来说，收入本身比较高，需要接触MES、BI这些新的东西，本能会有一种恐惧，因为离开了他们的舒适区。“他们心里会想，原来自己有优势的，平时工资比下面的人高那么多，但是面对数字化大家都不懂，大家是‘平级’的，尤其是年轻人可能学习得会更快，对数字化的担心和疑虑自然而然就会发生。”方总说道，“所以数字化是个一把手工程，是一个利益格局的调整，要去帮助和疏导那些受到损失的人。”
如何进行疏导呢？最重要的是解决员工的顾虑。曾经有个总监向方总吐槽，搞数字化搞得那么透明，工厂没有他一样能正常运转，甚至工厂放到其他省市都可以，那自己就没用了。方总回复道，从静态的思考角度出发确实没问题，但是动态考虑，如果能够将工厂建设成高效率的异地管理的数字化无人工厂，那这个中层管理者一定非常抢手。而且现在正值制造型企业数字化转型关键期，等到十多年后人才饱和，可能竞争力也会下降。
而不推进数字化带来的种种经营管理问题，影响最大的可能还是普通员工。产线发生了停工待料，员工每天工作量少了，相应的工资也拿的少了，一个月可能就会少拿几百块钱，这直接影响基层员工能否多买几罐奶粉、多买几袋大米这样实实在在的事情，一线工人打工就是为了赚钱。而中层干部其实并不会有太多损失，毕竟公司还是会给予一定的犯错空间。
通过数字化提高员工的生产效率，从更高角度来看是对员工利益的保障，出发点是维护员工的利益，肯定能得到广大员工的支持，这是数字化的思考起点。而在推进过程中遇到的操作问题，可以通过培训的方式解决，贴的码字放大一些，流程更简洁一些，慢慢地就可以培养起基层的习惯。
误区三：“我们有大屏显示，已经实现了数字化”
有些数字化服务公司为了抢订单，一味迁就客户，把本该扎实做好的事情变成了表面文章。很多公司只在乎图表的炫酷漂亮，把大屏显示作为项目验收标准，实际这些只是花架子，只能应付外行参观，对真正的管理提升没有实际的帮助。
大屏显示把数字呈现出来，只是数字化的第一步，通过数字报表驱动管理提升才是根本目的。这又好比健康管理，你每年去体检，看到了自己身体的各项指标——这就是数字呈现，但体检不会改善你的健康水平，根据各项指标，该吃药吃药，该锻炼锻炼，改变不良的生活习惯，持之以恒，促使各项指标持续优化，那样你的身体才会越来越健康——这就是数据驱动。
制造型企业数字化转型就是同一个道理，数字报表实时呈现各部门的管理状况，并将管理改善（精益）与绩效考核挂钩，形成管理闭环，螺旋式推动管理效率不断提升，这就是数字制造的魅力所在。
误区四：“数字化太高大上，先要搞机器换人”
以前发生过这样一个例子：慈溪某家电企业计划上一条自动化生产线，找了深圳一家很能干的自动化公司合作。谨慎起见，双方商定先在深圳设计制作，等产线完成后工厂把零配件拉到深圳试产，等验收合格满意后再把完整的产线拉到慈溪投入实际生产。这样的操作考虑周到，成功更有保障。
但他们犯了一个认识上的错误，自动产线提高产能的背后是企业管理能力的匹配，如物料齐套、品质可靠、订单保障的前提，还有产品的升级换代频次都是紧密相关。事实上智能生产的基础是工厂的数字化能力，基础不扎实，上面就晃荡。这条线从18年开始设计，中间一改再改，耽误了很多时间，等验收通过可以投产，但甲方的产品已经更新换代，很多工装夹具不适用，又得重新来过，产线也就成了摆设，这对双方的打击都很大。
所以数字化的顺序很重要，智能制造的基础是数字化，而不是自动化。杭州松下的生产车间，他们的自动化水平并不高，但整个生产过程非常有序高效，核心就是数字化管理的功劳。自动化是数字化成果的结晶，是投入产出比的核算，是最后那一下该不该投资花钱的决策。
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