智见·张其亮:支撑优质决策是验证数字化价值的关键

文 | 商业智能BI相关文章 阅读次数:310 次浏览
2023-09-14 13:48:41

以下内容摘自前思科大中华区金融行业首席架构师张其亮在2023年帆软智数大会上的演讲:

数字资产,数据辅助优质决策,资源配置

首先,数字资产不是数据资产,数据可能并不是资产。当我们鼓吹数据是资产时就会带来两个挑战,第一个挑战是数据能卖出去吗?卖不出去。第二个挑战是如果数据是资产,你舍得把数据开放出去吗?自然也不会。

所以,我今天用底层逻辑给大家解释什么叫数字资产?什么叫数字化?

数据不是资产,决策才是资产

数据最大的作用就是辅助决策,一个实时而全面的数据,能够帮助我们提高决策的准确度。那么,数据辅助优质决策的效果是什么?就是资源配置变得高效。企业之所以存在,是因为它的内部效率高于外部效率;当二者相等时,企业便停止了扩张。

此时我们的问题来了,如果数据辅助优质决策能够提高资源配置效率,它的作用是什么?我们来看一个外部资源的例子:

我是一名网约车司机,我在高铁站等了半小时没等到一个人,但是陈总手下的车刚一到就拉了一单200块的生意。我就心生羡慕,问陈总为什么做得这么顺畅,他就说他们有个平台做调度。我就想:“陈总,能否我这辆车也加入你资源调度体系?下一次有活时你也告诉我去拉谁。”

这叫什么?这叫“资源配置权让度”。如果某个外部资源把资源配置权让渡给平台,我们就得到了一个结论:这个外部资源已经丧失了独立决策的能力,而且把它的数据产权全部出让给了平台。这是个表面结论,它的本质是什么?本质是外部资源保留了产权,但是它把所有的资产都让渡给了平台,这是人类历史上第一次产权和资产的分离。

有一个北京司机买了辆15万的尼桑车去开专车,这15万的专车资产算谁的?显然是算平台的。这就是为什么滴滴不拥有任何一辆出租车的产权,但是却拿走了它们所有的资产,这就是数字化的传统资源,我把它称之为“数字资产”。如果你讲这个,你的老板就听得懂了。

那么,问题又来了,原来这个平台只负责配置100辆车,现在要去配置100万辆车、1000万辆车,怎样在外部资源暴涨的前提下决策效率不降低?

我们有算法、有战略:决定不做一件事情叫“战略”,决定做一件事情是“决策”。我的战略是把融来的所有钱都投入到数据建设里去,为什么?因为我们发现,现在我们的目标是要配置资源的最高效率,但是真正能够帮助我们提高决策效率的,就是实时而完整的数据

数字资产,数据辅助优质决策,资源配置

左边是假如有了这个数据,企业内部会发生非常微妙的变化。当一个公司内部大家习惯于不按流程、不按自己的经验做决策,而是按数据做决策,我们就惊讶地发现:过去领导要做决策,需要层层开会传达,现在是每个人依靠数据独立做出决策,经过长期的训练,每个层级做出的决策竟然是一致的!如果达到这样的效果,这叫“协同”。所以协同的意义就是组织内部决策同步,同步来源于两件事情:一是同步数据,二是长期的训练。

右边是非常零散的资源,你说“张老师,我们面临生态里很多其他资源,他们有独立的决策、独立的资源,怎么把它变成数字资产拉到我的麾下?”很简单,陈总有1万份数据,我只有1份数据,他有天跑过来说把那1万份数据开放给我,条件是我把1份数据开放给他,我会不会愿意?我大概率是愿意的,我觉得我赚了。一旦同意,下面就发生了奇怪的变化,就是这个人做决策是基于这10001份数据做的决策,这个决策竟然跟我们企业内部或者平台内部的决策是同步的。

所以给大家做个定义,这叫“生态”。很多人说“我的上下游是生态”,不是!你的数据共享产生同步决策那套体系才叫“生态”,所以我的定义是“跨组织边界的决策同步是生态”。所以,如果你的数据和资源都能够穿越企业的边界,你的企业开始真正走向平台化转型了。

如何让老板理解要做数据平台,原因是能看到商业逻辑。即使是行业老二了,也要把行业全部打穿,让整个行业都属于我的资产,这也是为什么贝壳曾经估值1000亿,但是链家只有几十亿估值,就是因为在平台经济下,每一个平台资产估值代表了这个行业总资产的估值,因为拿走了他们的调度权、同步了他们的决策。

数据本身其实是不具备稀缺性的,稀缺的是什么?是用好数据而产生的优质决策力,能够让整个行业的资产归你来决定去调度。所以在这个模型里,我们永远围绕决策和资源之间的关系。

所以,数据本身并不是资产,那个数据辅助优质决策才是资产。一个平台资产估值不是它拥有产权的那部分,而是在它的生态圈里能够调度的那部分资源都是资产

什么是真正的平台?

到底做个挣钱的公司还是做值钱的公司?如果你想对公司做控制,那就失去规模;如果你想做规模,你大概就失控。

我们画一条线:

数字资产,数据辅助优质决策,资源配置

如果倾向于做控制和效益/效率,这叫“管理思维”,做信息化、做流程、做分析报表;如果你觉得要做行业秩序、做最大规模,那么这是“治理思维”,是数字化。

信息化和数字化有区别,我画一条线,左边做的是组织力,右边数字化公司做的是动员力,组织力和动员力的区别在哪里?组织力是你调动和利用的资源,大部分都是你不拥有产权的资源。左边是常规式打法,叫KPI,非常注重流程;右边是运动式打法,搞个运动、活动、演讲,这叫OKR。

右边不是以流程为基础,而是以状态为基础,为什么是状态驱动?因为每一个状态的达成点都是我们分钱的节点,而每个分钱的节点才是我们规则真正运行的节点,我们的规则不是让你动作先出右手再出左手,那不叫规则。规则是什么?组织是分钱的体系,规则是分钱的方法,规则是用来分钱的,而不是用来约束你行为的。记住一件事情:数字化关乎于资产,关乎于分钱的方法。

你把这张表拿出来,给你老板看,说你要做一个左边的,还要做一个右边的,好消息是无论做左边还是做右边,都是可以挣钱的,左边的挣市场的钱,叫“利润”,右边的挣投资人的钱,叫“退出”。

如果做成一个数字化平台会怎样?我想告诉各位,我在长江商学院讲的结论是,用传统的企业文化和企业管理的思路,根本无法做到让1700万个外卖小哥都跑起来,这件事情只有平台能够做到。

平台有三种模式:

第一种是信息平台,它是对抗信息不对称的,信息平台唯一挣钱的方式是流量;

第二种是交易平台,是买方代理和卖方代理的整合,有人告诉我说:“张老师,我做了一个平台。”我说:“你是哪家钢铁厂的代理?”他说:“我不是”。我说:“那你做不了交易平台,你必须是买方代理,你是采购,你还是卖方代理,你是销售,你既是采购又是销售,那你牛了,绝对能挣钱。今天很多人在做交易平台,实际上真正做成交易平台的只有两个,第一个是淘宝,第二个是股市。很多人吹牛自己是交易平台,你就问一件事好了——你是哪个代理?”

第三种是赋能平台,赋能平台的定义是“该产业所有的非核心业务都是本平台的核心业务”,所以几乎所有人赋能平台可能都搞错了,就是可能你要放弃核心业务。我们看滴滴,滴滴属于出租车行业,出租车行业的核心业务是什么?有个人开着一辆车把客户从A地送到B地,为了完成这个核心业务,出租车必须找活找客户,必须知道哪里停下车,要跟客户说走二环、走三环,一公里多少钱,还要开发票收钱,等等这些都是非核心业务。我们来看滴滴做了什么?滴滴唯一没做的是开一辆车把客户从A地送到B地,除了这个核心业务之外,它都做了。

数字资产,数据辅助优质决策,资源配置

陈总说帆软的软件是帮助什么人做什么事,我听到“帮助”两个字时就非常感动,它在做最底层的基础,什么叫最底层的基础?就是如果你有这个信心,你的平台就会变成这个产业的产业性基础设施。但是每个小企业如果自己做仓储、物流、保安等,这是行业的非核心业务,如果我们的数字化平台能够进入到一个产业里,把这个产业里所有的非核心业务做了,恭喜你,你已经做了这个行业产业的基础设施,有机会把这个产业所有资源都变成你的资产,这叫新基建,新基建就是要做产业变革。

比如,目前主流的软件——finereport,它小到填报、查询、部署、集成,大到可视化大屏、dashboard驾驶舱,应有尽有,功能很强大。最重要的是,因为这个工具,整个公司的数据架构都可以变得规范,下一步就是构建企业的大数据平台了。而且它是java编写的,支持二次开发,类Excel的设计器,无论是IT还是业务,上手都很简单:编辑sql优化、数据集复用简直都是小case,大大降低了报表开发的门槛。在企业中被关注最多的数据安全方面,FineReport支持多人同时开发同一套报表,并通过模板加锁功能防止编辑冲突;通过数据分析权限控制,保障数据安全。

数字资产,数据辅助优质决策,资源配置

报表产品更多介绍: www.finereport.com

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