银行如何实现数字化转型？详解数据成熟度评估模型和敏捷化转型三大抓手！

“为什么数字经济会成为‘十四五’的关键词之一？”

答案其实并不复杂：数据正在重构一切。

“十四五”规划提出，中国要加快发展数字经济，推动科技创新与实体经济深度融合，构建以技术为驱动、以数据为核心的新型发展模式。这一战略方向不仅为中国经济指明了转型升级的主轴，也为金融行业敲响了变革的钟声。紧随其后，中国银保监会建议从战略规划与组织流程建设、业务经营管理数 字化、数据能力建设、科技能力建设、风险防范、 组织保障和监督管理等六大方面进行数字化能力建设。

然而，政策指明方向，真正落地却并不容易。面对监管趋严、客户期待日益提升，以及内部协同机制老化等现实挑战，传统银行纷纷感受到原有组织形态与运行机制的局限：流程复杂、响应迟缓、创新乏力。这一切都在倒逼银行思考：数字化，不只是系统升级或产品上线，而是一次深刻的组织重构。

正是在这样的背景下，帆软提出了面向金融行业的数字化成熟度评估方法论和转型解决方案。不同于传统的信息化项目导向，该方案以“构建敏捷组织能力”为核心，围绕敏捷团队构建、文化变革、绩效机制与技术底座等方面，帮助银行在复杂环境中实现真正的转型突破。本文将聚焦这一方案的关键路径与实践成果，剖析银行该如何在政策窗口期抓住数字化转型机遇，迈向更具韧性与活力的未来组织形态。

一、金融行业数字转型的趋势和方向

1.1 数字金融是未来金融转型的主线

在2023年底召开的中央金融工作会议上，国家提出要做好金融领域的“五篇大文章”，即科技金融、普惠金融、绿色金融、养老金融和数字金融。这不仅体现了金融服务实体经济与国家战略的责任担当，也清晰描绘出金融机构未来转型升级的方向图谱。

值得注意的是，会议明确指出：数字金融是主线。这一判断并非“锦上添花”，而是为金融系统未来发展搭建了底座与引擎。数字金融不仅贯穿其他四篇文章，更通过数据驱动、系统协同与智能分析，全面增强金融机构的技术能力与服务效率，成为推动金融高质量发展的关键支点。

从监管政策来看，银行保险行业也正在围绕“优化产品服务、强化机构能力、完善管理机制、加强监管支持”四大方面细化落地方案，提出了17条具体举措。无论是推动普惠金融下沉、满足养老需求，还是实现绿色金融落地，数字能力都成为“不可或缺”的底层支撑。

这意味着，数字化转型不再是“要不要做”的选项题，而是“如何做好”的必答题。金融机构唯有系统性构建数字能力体系，加速从职能型架构向敏捷型组织演进，才能在这场转型竞赛中占据先机。

1.2 银行数字化的发展现状

二、金融行业数字转型面临的挑战

挑战一：战略不清晰，缺乏战略共识

随着数字化浪潮席卷金融行业，越来越多的银行意识到转型的迫切性。然而，真正要落地实施时，第一道难关便是——缺乏统一清晰的战略共识。

高层管理对“什么是数字化”往往存在认知模糊，难以将其转化为可操作的战略路径；业务部门则将数字化视为技术问题，缺乏主动性；而科技团队虽有技术储备，却常陷入“为技术而技术”的误区，难以形成对业务的真正支撑。

各部门间“各说各话”，使得转型推进节奏参差不齐，缺乏合力。这种“战略认知碎片化”已成为许多银行数字化转型的首要难题。唯有建立起统一愿景、明确转型路径，并打通业务与技术的协同机制，才能为后续变革打下坚实基础。

挑战二：金融科技投入大，试错成本高

金融科技正在成为银行竞争的新赛道。但不同规模银行在投入能力上的巨大差异，也带来了明显的数字化“马太效应”。

大型银行资金充足，数字科技年投入可达数百亿元，即便试错也能迅速重构、再投入，具备较强的抗风险能力。

可多数中小银行年预算可能仅为1至2亿元，每一次试点几乎都是“背水一战”。一旦项目失败，不仅资金难以为继，还会打击高层对转型的信心，进而陷入“想做—不敢做—做不起”的恶性循环。

挑战三：对数字化认知不足，数字化仍处于较浅层次

很多银行已迈出数字化的第一步，但却停留在“表层变革”的阶段。

例如，简单上线APP、开设微信公众号，被视作“业务数字化”；将线下产品搬至线上销售，被等同于“产品数字化”。然而，客户活跃度低、产品无差异、转化率差，这些现象暴露出数字化仍未真正触达业务核心。

真正的转型应从服务流程、产品结构到价值链协同进行系统性重构——也就是说，数字化不是“换个渠道”，而是“换种方式做业务”。

挑战四：数据基础薄弱，数据治理难

数字时代，数据就是金融机构最核心的资产。但现实中，很多银行的数据基础仍处于“打地基”的阶段。

内部数据缺乏统一标准，标签体系不完善，外部数据获取困难、更新慢，导致整体数据质量不高，难以支撑精准洞察与智能决策。

超七成中小银行表示在数据利用方面存在明显困难，其中近半仍依赖人工汇集与清洗，严重制约了“数据驱动”的战略落地。

因此，数据治理已不再是“技术议题”，而是数字化能否持续演进的关键能力地基。

挑战五：组织转型相对滞后

尽管系统在升级，业务在革新，但许多银行的组织机制却仍停留在“昨天”。

科层式架构、条块分割、KPI导向，使得各部门各自为战，业务与科技难以形成合力。与互联网企业强调敏捷、协同、扁平化相比，传统银行的组织韧性和应变能力明显不足。

更关键的是，当前转型多聚焦于“系统建设”或“工具应用”，而忽视了组织文化、协作机制、流程再造等“软能力”层面的重构。

没有机制的适配，再先进的技术也难以真正释放价值。

挑战六：数字化核心人才缺失

数字化的本质是人的转型，人才是驱动银行数字化进程的关键引擎。然而，尤其是中小银行，由于地理位置与平台限制，普遍面临“高端人才引不进、复合人才留不住”的困境，缺乏推动战略落地的核心队伍。

当前，许多机构仍主要招聘传统“IT型”人才，聚焦系统运维与基础支持，难以支撑业务融合与创新转型。而真正能推动数字化变革的，是具备业务理解力与技术实践力的“π型人才”——既懂业务场景，又能驾驭数据工具，能在转型中发挥中枢作用。

与此同时，CIO、CDO等关键岗位认知不足，组织内部也缺乏清晰的人才发展机制，使得数字化队伍建设长期处于“有岗无人、有需无策”的状态，组织演进难以持续推进。

要破解这一瓶颈，银行需从岗位建设、人才结构到培养机制多方面着手，构建起匹配数字化目标的复合型人才体系。

三、数字化成熟度评估为金融机构把脉

面对战略模糊、资源分配不均、能力认知浅显、数据基础薄弱、组织反应滞后与人才供给不足等现实挑战，银行的数字化转型若缺乏清晰评估机制和推进路径，极易陷入“盲目试水”的低效局面。此时，构建一套科学、系统化的成熟度评估模型，已成为金融机构实现高质量转型的关键。

3.1 银行数字化转型为何需要进行成熟度评估

这种评估的核心，并非是简单排名，而是围绕三个根本问题展开深入分析：

• T（Target）目标是否清晰：当前的数字化转型是否真正对标了“数字银行”的建设目标？
• A（Ability）能力是否匹配：为实现目标，银行需要具备哪些关键能力？
• M（Measure）现状如何衡量：当前能力处于何种阶段？有哪些短板或发展不均衡之处？

基于这一框架，银行可依托“PDMI四环模型”形成数字能力的建设闭环：

• P（Plan）计划：明确差距，制定能力提升路径；
• D（Do）执行：落地实施具体举措；
• M（Measure）度量：定期评估当前能力水平；
• I（Improve）迭代：在反馈基础上持续优化战略与行动。

该评估机制的最大价值，在于帮助银行厘清转型阶段、识别关键短板，并为战略制定、资源配置和组织调整提供可靠依据，从而避免“工具堆砌式转型”，真正实现以能力为核心的跃迁式发展。

3.2 金融机构数字化成熟度评估模型作用和价值

银行数字化成熟度评估模型的作用，不仅体现在企业内部的能力识别与提升上，更具备监管对标、战略导向与跨部门协同等多维价值：

• 对监管机构而言，评估模型能够清晰描绘出银行业的整体数字化水平与发展差距，为制定行业监管策略和风险防控提供数据支撑。
• 对银行高管层而言，通过模型可快速定位自身转型阶段，厘清能力结构与资源投入方向，构建中长期转型规划。
• 对业务部门而言，该模型有助于明确技术手段在业务提效、客户体验、产品创新等方面的实际价值，强化“业务主导”的转型理念。
• 对科技团队而言，评估结果能系统呈现技术能力现状，明确阶段性建设重点，实现技术与业务的深度融合与互促。

1）评估模型建设思路一

帆软数字化成熟度模型从三大维度出发构建：

• 政策引导：紧扣《数字化转型指导意见》《金融科技发展规划》等政策精神，确保模型合规性与指导性；
• 实践沉淀：借鉴百信银行等标杆实践，提炼出适配不同银行发展阶段的转型维度；
• 架构支撑：引入TOGAF企业架构理念，以“业务架构”为出发点，搭建覆盖战略、组织、数据、技术等多个维度的能力评估体系。

2）评估模型建设思路二

在明确了政策导向和实践基础后，帆软进一步基于“以能力为核心”的设计原则，构建出一套具有操作性的数字化能力框架与成熟度评估模型，实现从能力拆解到指标测量、再到差距分析与改进路径的完整闭环。

能力层级清晰：模型将数字化能力划分为一级能力与二级能力，覆盖从战略到运营的全景能力结构；

评估方式科学：结合五级成熟度体系，融合定性分析与定量测评，确保评估结果具有可比性与可追踪性；

评估结果应用导向明确：通过“能力画像+差距分析+行动建议”三部曲，为银行提供可执行的能力提升路径。

3）商业银行数字化价值空间 Bank Digital Mesh

在前文提出的“数字化成熟度评估模型”中，银行机构能够明确自身数字化能力的现状与差距，制定针对性的提升路径。但仅有能力评估还不够，真正的转型落地，还需要将这些能力有机嵌入到业务各个环节与价值链节点中。为此，帆软进一步提出了“Bank Digital Mesh（商业银行数字化价值空间）”模型，帮助机构实现能力建设、价值创造与场景应用的全方位联动。

这一模型基于“能力 × 价值链 × 业务线”三维交织的立体视角展开构建。三条主轴分别代表：

• 能力轴：如数据、智能、连接、安全、云化、敏捷等核心能力；
• 价值链轴：如客户营销、产品研发、风险管控、报告决策等；
• 业务线轴：如消费金融、产业金融、财富管理等业务领域。

通过网格交叉，模型帮助银行明确“在哪个业务环节、借助哪项能力、实现何种价值提升”，实现能力建设与业务转化的一体化推进。

为了支撑这一网格模型的有效运行，Bank Digital Mesh 还提出了“两大基础 + 三大能力 + 一组保障”的能力体系：

• 战略引领与组织流程：作为顶层设计与制度保障，确保数字化有统筹、有机制。
• “连接-数据-智能”核心三角：构建数字闭环，从线上化连接到数据沉淀，再到智能驱动业务反哺。
• 三大底座支撑：以云化基础设施、敏捷产品研发与安全风控能力，支撑全局运行稳定高效。

Bank Digital Mesh不仅为银行数字化能力的系统构建提供了方法论支撑，更在业务价值场景上实现了从评估到落地的闭环转化。它促使银行从单点工具式改造，升级为多维协同式推进，使“每一项能力建设”都能与“具体业务价值创造”相互映射，最终实现全域联动、能力落地与价值转化的统一。

4）评估模型框架细化

在完成宏观评估框架与价值空间建构后，帆软进一步对“数字化成熟度评估模型”进行了结构化细化，构建出覆盖7项一级能力、29项二级能力的多维能力体系，并采用五级成熟度分级法，形成标准化、系统化的评估路径。

1、七项一级能力域：覆盖转型全景

帆软将银行数字化能力划分为以下七大一级能力域，全面覆盖战略、技术、组织、数据、安全与运营维度：

1. 战略与组织：涵盖数字化战略规划、文化建设、创新机制等；
2. 风险与安全：聚焦流程内控、数据安全、运营安全与合规治理；
3. 赋能：强调数字化能力对业务效率、服务体验的赋能作用；
4. 云化：评估云基础设施、架构优化及相关管理能力；
5. 智能：包括模型技术、AI应用、智能分析等能力；
6. 数据：从数据整合、治理到价值挖掘、应用反馈的全生命周期；
7. 连接与在线：评估银行在渠道统一、线上化运营与服务数字化方面的能力。

2、二十九项二级能力指标：细化评估颗粒度

每一项一级能力下，进一步拆解为多个可量化的二级能力项，确保评估颗粒度细、覆盖全面，支持精准定位能力短板。例如，“数据能力”可细分为“数据标准”、“数据整合”、“分析洞察”、“数据生态”等模块。

3、五级成熟度模型：定义发展阶段

评估结果以“五级成熟度等级”表达，帮助银行明确当前所处阶段、差距距离及提升目标：

通过这一分层、分级、分项的能力评估体系，银行机构不仅能够绘制出自身清晰的“数字画像”，更能在多维度的能力评估中实现横向对标、纵向迭代，为下一阶段的能力补强与落地执行提供可操作路径。

5）数字化成熟度评估方法是什么？

为了将数字化成熟度模型从理念落地为操作工具，帆软在评估方法上建立了一套系统化、可执行的“四步法”流程，结合评估表格与标准评分机制，确保评估过程可量化、结果可应用、建议可落地。

1、评估对象灵活多样

评估既可覆盖银行整体层面（如全行战略级数字化成熟度诊断），也可聚焦于特定业务领域（如风控、运营、产品等条线能力评估），根据需求灵活组合一级与二级能力项。

2、四步评估流程闭环推进

1. 现状调研：通过访谈、问卷、工作坊等方式，收集当前业务及能力建设的实际情况，形成每项能力的现状描述；
2. 逐项评估：依托“五级成熟度标准”，对每项二级能力打分并评定所属等级；
3. 形成结论：利用评分公式，计算一级能力得分及平均值，绘制全行数字化成熟度画像；
4. 差距分析与改进建议：基于模型的能力要求与发展路径，找出短板环节，明确优先提升方向，输出对应的改进方案。

评分规则说明：

• 每项能力满分10分，对应五级成熟度打分（2/4/6/8/10分）；
• 若评估结果落于两个等级之间，则按中间值计分（如：介于3-4级，可评为7分）；
• 一级能力得分为其下所有二级能力得分的平均值。

3、评估产出清晰实用

评估最终将生成两大核心成果：

• 一份结构化的《数字化成熟度评估报告》，包含各能力维度评分、成熟度等级和可视化雷达图；
• 一份行动导向的《转型能力提升建议方案》，明确提出能力补齐路径与阶段推进策略，支撑银行制定中长期数字化发展规划。

四、组织级敏捷是金融机构转型成功之道

4.1 数字化与敏捷化：银行转型的双引擎

银行数字化转型不仅是系统工具的升级，更是生产力和生产关系的深度重塑。如果组织结构依旧固守条块分割、多层级审批与僵化流程，即使拥有强大的数字化工具，也难以释放其业务潜能与客户价值。

因此，组织的敏捷化变革必须与技术能力建设同步推进。银行应从“以部门为中心”转向“以客户为中心”，从“任务交付导向”转向“价值产出导向”，推动组织形态、流程机制、团队协作方式的根本性调整。这一转型的实质，是将数字化能力嵌入业务运行，实现“组织机制”与“技术能力”的双轮驱动：

• 数字化为组织提供数据、系统、技术等底层能力；
• 敏捷化则推动这些能力高效嵌入业务流程，并根据反馈不断优化；
• 二者协同运转，在“成效反馈—能力增强”的循环中推动组织持续进化。

最终目标是建立一个以客户价值为牵引、以协同响应为特征、以持续进化为常态的组织体系，让银行真正从“项目式数字化”迈向“能力型组织升级”。

4.2 从“职能型金字塔”到“敏捷型网络”：组织演进的新方向

传统银行组织大多采用职能型科层结构，以产品、运营、风控等划分部门，层级清晰但壁垒明显。这种“金字塔式”结构在稳定环境下有一定效率，但在当下快速变化的市场与客户需求面前，反应迟缓、协作低效，难以支撑数字化转型的高频创新。

组织要真正实现转型，必须从“职能为本”迈向“任务为本”与“客户为本”。这要求银行以一线业务为牵引，推动组织重构：设立围绕客户场景的“敏捷小队”，通过跨职能、横向协作的模式替代原有的垂直指令体系，实现业务、科技、风控等部门的融合运作。

这一转变聚焦三项关键机制：

1. 组织边界模糊化：打破部门墙，构建以任务驱动的灵活编组机制，团队按需组合、快速拆组。
2. 资源配置前置化：将IT、风控、数据、运营等资源下沉至一线业务团队，由其统一调度，提升响应效率。
3. 领导角色赋能化：从“指挥与审批”转向“赋能与协调”，推动组织重心从“管控”向“支持”转变。

最终目标是构建一个以价值创造为导向、以客户为中心、以数据为基础的敏捷型组织网络，使组织在面对复杂市场环境时具备更强的感知能力、响应能力和协同能力。这种从封闭、线性到开放、协同的组织演进，不仅是数字化战略落地的必由之路，更是银行实现长期增长与创新突破的重要保障。

4.3 敏捷转型的“五大转变”：从思维到机制的全面革新

银行在推进敏捷组织建设过程中，必须从结构、协作、价值观、文化与决策方式等多方面进行系统性变革。整体来看，敏捷带来以下“五类关键转变”：

1. 组织结构转变：银行组织正从传统的“职能简仓式科层组织”转变为“聚焦业务的高能战队”，通过小队制、双线制等机制重构组织单元，实现敏捷小队对客户旅程、产品服务等业务链条的端到端负责。
2. 协作模式转变：原有“击鼓传花式”的串联协作逐步让位于“深度融合”的共创机制，打破条线壁垒，推动业务、科技、风控等多部门并行协作，提升组织协同力。
3. 驱动因素转变：从以KPI导向的“任务达成”转为聚焦成效的“价值导向”，通过OKR机制确保团队围绕用户价值与业务目标展开工作，强化对成效与成果的关注。
4. 经营理念转变：经营重心由“产品中心的功能交付”转为“客户中心的极致体验”，强调服务设计与客户旅程的联动管理，将客户满意作为衡量核心。
5. 决策模式转变：从“自上而下的集中决策”走向“上下对齐的双向赋能”，强化基层团队的授权与灵活决策能力，推动管理者角色从“审批者”转变为“支持者、赋能者”。

围绕上述五类转变，银行在组织实践中也呈现出三项核心趋势：一是组织边界的模糊化，打破原有“部门墙”，建立以任务为驱动的柔性团队编组机制；二是资源配置的前置化，将IT、数据、风控、营销等资源统一下沉至业务一线，由团队自主调配；三是领导角色的赋能化，高层从“指挥管控”转向“支持协调”，营造更具活力的团队文化。

4.4 商业银行组织敏捷转型从哪三方面入手？

敏捷不是“喊口号”，而是一套可操作、可扩展的系统机制。要落地组织级敏捷，银行需从以下三方面入手：

1. 构建跨职能的敏捷团队
   敏捷团队通常由业务、科技、数据等跨职能人员组成，具备对完整产品的全生命周期交付能力。每个敏捷小组对其负责的业务结果承担责任，拥有较强的自主决策权限，能够快速响应内外部变化，及时做出调整。
   这类团队强调“小团队、大任务”，推动“IT双线制”管理等机制落地，使业务与技术实现真正融合，提升业务交付效率。
2. 培育适配敏捷的组织文化
   敏捷不仅是组织形态的转变，更是一种价值观与行为方式的转型。银行要从“理念”层面建立共同语言与信任机制，引导组织成员形成“简单、高效、激情”的行为风格，并通过典型文化机制，如“六能文化”（干部能上能下，人才能进能出，工资能涨能降），打破传统职能壁垒与路径依赖，实现文化层级的全面再造。
3. 建立适配敏捷的绩效考核机制
   成效导向是敏捷能否真正落地的核心。银行需为每个敏捷小组设定OKR（目标与关键结果），以结果为导向开展工作，并建立动态绩效评估体系。例如实行“2521”考核机制，即20%优秀、50%胜任、20%基本胜任、10%降薪或淘汰，从机制上保障组织活力与业务目标达成的一致性。略指引下拥有更大自主权，形成“信息前移、决策下沉”的敏捷治理机制，提升业务现场的响应力与执行力。

4.5 敏捷组织转型带来的五大价值回报

银行在推进敏捷组织建设后，普遍收获以下积极成效：

• 战略落地更高效：业务投资与战略匹配度提升超 50%，实现资源精准对齐。
• 员工产能明显提升：人均工作效率提高 20% 以上，团队执行力增强。
• 业务目标达成率更高：预期业务成效达成率提升超 20%，项目推进更加有保障。
• 产品上市周期缩短：产品从立项到上线的时间缩短 1.5 倍以上，响应市场更迅速。
• 员工满意度上升：员工的满意度提升超过 30%，组织氛围更具活力，稳定性增强。

这些成效表明，敏捷不仅是组织结构的“换皮”，更是内在能力体系的“重构”。

4.6 敏捷组织建设的四个阶段：从战略机制到团队交付

1. 首先需从战略、预算、绩效等组织层面入手，提升组织的响应速度与创新收益。在这一阶段，敏捷转型的核心目标是推动组织差异化竞争力提升，增强客户满意度和文化进化能力，适用于战略、科技、人力、财务等核心职能部门的牵头落地。
2. 业务敏捷：打造高价值创造能力
   在组织具备基本敏捷能力后，应进一步推动业务前中后台的融合，打通价值流，提升产品与服务应对市场变化的能力。该阶段聚焦业务成效提升与业务影响加速，需深度介入客户调研、战略目标拆解，推动分支机构、总行业务条线的协同转型。
3. 科技敏捷：提升研发支撑与创新能力
   科技能力是敏捷组织落地的核心引擎。需重点聚焦于研发工具链打通、全资源可视化、科技创新能力跃升等维度，通过统一平台建设、技术共享机制优化，驱动科技部门与职能组织的内外联动，构建科技赋能业务的能力基座。
4. 团队敏捷：夯实微单元交付能力
   最后，需要将敏捷理念真正嵌入到日常团队运作中，通过任务流再造、研发模式迭代和人才机制更新，持续提升组织研发交付效率与团队自主应对变化的能力。此阶段多适用于技术条线与业务一线的联合试点，推动形成面向用户场景的高效协作单元。

这四阶段并非线性，而应形成螺旋式上升的演化模式，在实践中动态融合、持续推进，最终构建起一个具备强大“自演进能力”的敏捷型银行组织。

五、结语：构建韧性组织，迈向敏捷未来

“十四五”期间，金融行业正处于由“技术跟随”迈向“能力引领”的关键跃迁阶段。面对战略不清、投入不均、认知偏浅、数据薄弱、组织僵化、人才匮乏等系统性挑战，银行若想实现真正的数字化跃迁，亟需从“项目推进”转向“能力建设”，从“表面改造”走向“内生变革”。

帆软提出的“金融数字化成熟度评估模型”与“Bank Digital Mesh数字价值空间”，为银行数字化转型提供了评估-诊断-建设的闭环方法论，既立足监管导向，也结合行业实践，帮助机构在复杂环境下识别优势与短板、明确路径与重点，从而实现资源的精准配置与能力的有序演进。

在未来的竞争中，唯有以能力为锚点、以组织为根基、以数据为驱动，构建可持续的数字化成长体系，商业银行方能在变局中立于不败之地，真正迈向“科技引领、数据赋能、价值驱动”的新金融时代。