专家经验 | 某知名乳企阿米巴经营体系落地经验分享
导言
帆软专家智库由帆软旗下机构「帆软数据应用研究院」创立，邀请来自不同领域的技术、业务和管理专家，旨在将各行各业优秀的数字实战经验，借助帆软平台分享给更多的中国企业。
今年，我们将持续邀请企业及咨询机构的知名行业专家、高校学者等共话数字化转型。
本期我们邀请到北京原点世纪管理顾问有限公司 董事/总经理 詹从淼老师 为大家分享他曾指导的某知名乳企阿米巴经营体系落地的经验。
某知名乳企阿米巴算是我国阿米巴经营体系应用良好的标杆。作为曾经助力该乳企阿米巴经营体系成功落地的指导者，笔者今天就把其中的实施经验分享给大家。
本次分享的内容主要分为两大模块，第一模块介绍低温乳制品市场的发展现状，并引出该乳企为何导入阿米巴，第二模块详细分享了该乳企阿米巴的经营体系。
具体内容展开如下：
1.低温乳制品市场发展现状
1、鲜活酸奶，为爱发酵
低温酸奶在牛奶基础上加入活菌，可以调节肠道菌群，是乳糖不耐受者的首选。同时，由于保存期较短，仅可贮藏18-21天，使其品质更加新鲜，但是低温酸奶的运输和储存条件对温度有严格的限制。
2、后疫情时代消费者更注重免疫力提升
根据数据统计，后疫情时期有97%的消费者对自己的健康状况表示担忧，75%的消费者在疫情之后更关注健康，52%的消费者会购买增强免疫力的健康食品。与此同时，消费者对乳制品十大功能诉求，免疫力高度契合。
此外，消费场景多元化趋势显现。传统乳制品主要消费场景是早餐和礼品赠送，但随着产品功能的不断丰富，乳制品逐渐用于运动健身、公司团建、下午茶以及社交聚会等新兴场所。
图源：《2022中国奶商指数报告》
3、大型乳企低温业务净利较低
在此背景下，乳制品行业整体呈上升发展趋势，但是低温酸奶销售情况却有所下滑。低温奶因为保质期较短，运输半径有限，所以市场拓展范围以奶源地为圆心，冷链运输为半径，导致低温奶行业市场竞争呈现区域割据的局面。如我国西北地区和西南地区呈新希望和蒙牛并驱争先的格局；华中和华东地区呈光明、伊利和蒙牛三足鼎立的局面；而华南地区以卡士、燕塘和晨光三方竞争为主。
相较于全国性乳企，区域乳企盈利能力显著更优。根据头豹研究院数据显示，2020年全国性乳企蒙牛、伊利低温业务的净利率分别为-1.5%、2.6%，而不管是光明、新乳业等较大的跨区域乳企，还是山东得益、四川华西等较小的地方性区域乳企，其净利率均高于蒙牛和伊利。
2.某乳企低温如何实现战略突围
面对市面上低温乳制品行业产品同质化严重、价格战愈演愈烈的情况，某乳企低温业务的净利率已经出现了负值。显然，仅依靠价格战的方法企业无法持续发展下去。而该乳企始终以分子公司为主要业务模式，单位组织体量较大，无法根据市场情况迅速做出调整。
因此，该乳企要想在行业效应下滑且赛道选手持续入场的低温乳制品行业实现破局，首先需要考虑的是提升组织结构，打造一个更灵活的组织迅速适应外界的变化。对此，该乳企导入了一套以灵活为特性的阿米巴经营体系，旨在改善低温市场净利率较低的情况。
3.某乳企阿米巴经营体系
1、项目背景
某乳企作为国内乳制品行业龙头企业，其也是乳业数字化转型的先行者，早在2015年，某乳企从产销协同开始就已经打下数字化基础。随着某乳企规模不断扩张，业务逐渐增多，数字化的需求也越来越广泛，原本的管理销售规模也不足以支撑其快速发展的业务需求，在「牧场-工厂-经销商-终端门店-消费者」的业务链路里，生产、渠道、消费者洞察和管理优化是该乳企数字化必须要解码的关键之处。
2、项目启动
项目通过启动会明确了各层人员角色定位，积极造“内势”，并共识各类项目信息，包括目标背景、目标、行动计划等。
三大中心总、项目组、三方团队以及分子公司实施组相互配合、各司其职。三大中心总给站台、给信心、给资源，项目组则给机制、给保障、给补位，三方团队给案例、给视野、给工具，分子公司实施组给承诺、给行动、给结果。
在阿米巴项目启动过程中，首先需要从杂乱无章中找关键点，其次需要与干系人进行磨合，包括老师们、分子公司经理们、项目执行小组，同时还要密切关注项目发展的进度和效果。
最终项目取得了可喜的成果，试点全面成功，改善了组织氛围，加强了员工经营感知，提升了组织及员工能力，进一步升级了项目管理机制并且建立了二级机制。
3、项目管理机制的升级
项目管理机制的升级主要包括沟通机制和PK机制两方面的升级。
沟通机制旨在促进项目信息、资源即时共享分享、共创焦点问题解决，落地执行组、顾问团队、保障组构成铁三角，及时推进项目进度。
落地执行组主要主题在于分子公司经理分享月阿米巴落地的举措、资源需求，
顾问团队主要在于推进进度、难点、资源需求及下周工作规划，
保障组则需要各小组组长同步当月项目进度，制定下月工作规划。
PK机制则旨在激发合力，确保体系落地标杆选拔、助力孵化，采用多维分层的方式，层层递进。
4、二级机制建立分享
二级机制建立主要是由管理向赋能转型，包括哲学体系落地框架、组织小单元划分、培养体系、经营会计体系、绩效激励体系、一线销售薪酬信息化等多个方面。
①哲学体系落地框架：
首先，坚守“点滴营养，绽放每个生命”的使命，构筑“草原牛，世界牛，全球至爱，营养20亿消费者”的愿景，建立“消费者第一第一第一、使牛人绽放、异想才能天开、正直立本，诚信立事”的价值观，并将上述内容固化于制、外化于形、内化于心。
②组织小单元划分：
重构部门职责，比如改善冷库环境、重新梳理流程；依照责权利对等的方式划分巴长权利，同时以“能力、热忱、勇气、干劲、勇于承担”作为标准，优化巴长竞聘流程，做到优中选优，让更多的人在平台上释放，为组织分担更多职责，并重视巴长经营能力、管理能力等核心能力的培养。
③培养体系：培养体系主要由六大策略、四大保障构成。
六大策略包括：
明通道，清晰发展通道，并横纵打通；
建标准、盘人才，明确高潜和后备选拔标准，精准人才识别；
入池子，发掘更多高潜人才，横纵扩大人才池；
精培养，一计一策精准培养，采用梯队培养策略提升胜任力；
任用退出，合理任用、激活人才。
四大保障则包括：
人才开放与企业无界文化，有助于成就下属、促进发展；
加强管理职责，以管理者为责任主体进行人才培养；
赋能人才官评选机制，鼓励赋能、人才官表彰；
赋能型管理者培养机制，提升人才赋能能力。
同时，需要打造一支精于业务、会做管理、懂得经营得专业销售铁军，上接战略，下接绩效。该团队成员需要经过发展历练、向他人学习、集中授课和自学三个阶段：
首先，发展历练需要经过发展轮岗、影子计划、职责扩大、设置副职、列席上层会议、项目历练等流程；
其次，向他人学习则采取导师制，通过上级辅导、标杆学习、最佳实践分享等环节实现；
最后，集中授课和自学则通过线上线下结合的方式实现通用力、专业力、经营力、领导力等能力的提升。
④经营会计体系：
首先，经营会计体系的落地贴合实际情况；其次，财务数据与业务情况咬合；最后，巴长掌握财务情况的速度迅速提升。
⑤绩效激励体系：
通过经营会计报表编制经营计划，进而实现绩效指标提取，并根据绩效指标进行人员评价，看现状与目标差异度、人员能力以及激励性等，得出绩效结果并应用，进一步进行业绩分析与改善。
⑥一线销售薪酬信息化：
通过一线销售薪酬信息化可以实现每天可查，查询界面清晰，次日推送当日的销量和工资数据，清晰可见通过努力为自己带来的收益。同时，可以实现智能预测、主动关注，员工对自己工资负责，想挣多少钱，卖出多少货，智能试算销量，让工资掌握在自己手里。最后还能聚焦策略，及时调整方向，KPI设置简单，聚焦主推品类，激励政策倾斜，员工自己可调整品类结果获取更多的工资获取。
在该乳企实现阿米巴经营体系落地之后，销售额、利润得到显著增长，其中，销售额增长60%，经营利润增长37%，可见，对于该乳企而言，导入阿米巴经营体系可以释放其企业潜能，实现企业价值提升。
其实中国已经导入阿米巴十多年，只不过阿米巴涵盖的内容多，需要注意的地方也多。而且阿米巴是从日本传过来的，中国花了大量时间去改进，就是为了让阿米巴能够适应中国的文化和国情。所以中国企业导入阿米巴可以参考阿米巴经营模式案例中的国内企业。若是想学习日本企业成功的经验，可以学习阿米巴的哲学和经营方式，不过要注意中日文化的区别。
在国内实施阿米巴经营的落地公司中，帆软阿米巴较为突出，专业成熟的阿米巴落地解决方案、资深的专家培训体系、阿米巴生态的建设、阿米巴大讲堂的补充。帆软阿米巴，为国内企业阿米巴的落地提供了强有力的助力，为真正落地实施“阿米巴经营的中国模式”提供专业个性化的指导。
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