内容概述

一、立白科技集团的二十九年

大家或多或少听过“立白”这个名字，我们是一家做日化产品的公司，1994年成立之初主要做洗衣粉、洗衣皂、洗洁精等洗涤产品，98年开始全国业务的拓展，当时在立白之前已经有国际巨头大厂进来，也有本土做得比较好的企业，立白是怎么后来居上的？

一开始我们是通过大厂代工保证质量，后来发现这个行业有个严重的痛点——三角债特别严重，影响了经销商资金运转效率，影响品牌商资金迭代去做更好的产品，更重要的是当年没有数字化手段。

我们创始人看到了这些弊端，在行业首推大胆尝试“赊销”：你把货卖完了再给我钱，但是我们要求你先把款打过来，我再给你货，当时没有传统的经销商愿意配合立白做这个工作，怎么办？从家乡做试验，从家乡阜宁做到第一；家乡父老乡亲看到这个模式可行，把广东拿下做到第一，“先款后货”的模式实现了频繁的产品迭代、高效的营销通路、大量品牌曝光，98年在全国就开始做起来了。

98年之后立白成立了番禺基地，把品控做得更好。2004年开始做家清，厨房、厕所清洁，进入大洗涤阶段；接下来进入大日化阶段，并购蓝天集团，进军口腔护理领域，并购成立上海新高姿，进军化妆品领域。2008年赞助奥运会，2015年全面启动数字化转型，2009年上了ERP，但是2015年我们认为业务应该按数据说话，把通路打通，核心能力用数字化管起来，所以从2015年开始落地。在2018年有两件事情，一个是在2004年进驻家庭消杀领域在港交所上市，也相应发布内部“1+2”战略，对于绿色低碳、环保责任履行开始重视和进行中。2020年时推进数据中台，把数据集中、交叉分析，跟帆软等优秀公司进行合作。今年我们在推前面的少于应用民主化、平民化，使得业务部门可以自主决策、自主使用数仓工具。

二、立白的数字化转型进程

数字化本身是跟业务强相关的，那业务核心竞争力是什么？

第一是洞察消费者需求，我们通过数字化手段去接触消费者、了解需求。立白跟消费者沟通这件事情做到行业前列，会员俱乐部有上千万会员，月活产生交流消费者好几百万，我们跟消费者紧密接触时，对行业细分要求有了预判。比如，去年我们推出一个爆品——大师香氛，当时行业也有推出香氛概念，日化行业竞争非常激烈，我们通过数据洞察到现在清洁只是个基本功能，晒干烘干时消费者的体验才是真实的，因此香味肯定是第一位要做到极致的。大家对香第一时间想到的是什么？我们想到的是法国香水，因此找到顶级香水大师背书，打造产品之后第一年卖了7个亿，是行业奇迹。为了能洞察到消费者的需求，我们做了大量系统铺设，包括营销自动化等等。

第二个，把产品质量打造好、把营销通路铺设好；第三个，及时交付；第四个，对经营管理的要求。通过这几个方面，我们分别针对重点场景分门别类，有些通过行业通用软件快速去搭建，有些自己核心能力下重金打造，营销通路是立白的特色，花了十几亿把系统打造下来，这些年来帮助立白持续以快速高效方法把新品推出去，把市场占有率提升。

1、平台化：通过这几方面布局，数字化把原来业务流程、业务动作通过系统管起来，保证系统通胀，保证基于对的事情做事情。各个领域做完后拉通产销协同，走出企业边界，订单和经销商匹配握手，打造平台。甚至后面走得更远，向行业同行开放自己的管理系统服务，这是平台化。

过程沉淀的数据是个重要的财富，把它用好才是取得好结果的有效方法。我们的总裁一直强调以数字说话支撑决策转型，比如以往是加强分销，占据有利位置，但是拿哪个品占据？什么时候进、什么时候出？哪个经销商一个扩大地盘？哪个经销商应该收缩数量？这些需要以数字化经营管理，所以我们就把它数据化。最后是智能化，很多人提到ChatGPT，我们走在前列，跟大厂共创，随时进行数据洞察，你可以直接去问开发商的提问，而不是基于一张张报表，这些我们在持续探索。

2、业务数字化。从前端到后端、营销、供应链、内部管理，营销数字化有消费者接触那一端，也有销售渠道从最后面打到最前面的，把这整个过程数字化管理做下来。还有供应链，供应链业务跟前端产销协同，现在做了大量IT、OT结合的项目，举个例子：仓库搬来搬去，非常重，还占据地方，所以做好后怎么尽快拉走，这时用无人车，生产过程可视，把生产节奏跟前端进行拉通。还有物流的运作，我们一年几百亿的销售，通过数字化洞察，库存周转天数如果降1天，给立白带来收益1亿，这都是我们数字化取得内部认可的点。还有数字化办公，那么庞大的体系要去协调，包括2万名导购，包括体系上的送货员、从业人员等等，我们通过和阿里合作，采取钉钉模式，工作计划拉通，订单协调，聊天时把业务单据及时更新，指挥体系的运作，这就是我们的数字化办公产品。

3、业务数据化。我们为了把大量数据整合起来，形成一个统一分析的数舱，我们制定一个数据湖，把大量操作型的工作跟分析型工作进行分离。举个例子，你的电商出具太多报表时会拖垮系统的响应速度，我们的销售系统也经历了打磨以及踩坑后，我们自己制定数据湖，所有的数舱进行统一之后变成平台，用云作为统一入口，以及对外对内两个客户平台开发，开放了“日化智云”和“鲸明购”这两个平台。“日化智云”把包材库等放上面，在上面可以跟立白大宗集中购买，你做得好的时候，产品通过质量认证时，立白可以帮你售卖，甚至供应链融资以及产权合作。“鲸明购”除了建立阵地沟通之外，更多是发动线下融合，全国10万级别从业人员的社交圈都可以突破地理位置，进行电商售买。支持各地经销商做直播，从统一做素材，统一请专业人员，帮它把品放出来下单，这些都取得很好的效果。

三、营销端业务数字化的演进

首先，在营销端时除了消费者接触之外，线下占据我们大头收入，以及持续快速增长的新渠道（包括电商、直播等）都有相应系统支撑。

重点讲下占比最大的线下经销商，我们把货批给经销商，经销商的净销存以及跟门店的往来，我们都做到很好的数字化支撑。更重要的是销售链路实时过程的管理，包括100万家门店左右的量级，需要把位置标注清楚，需要看到在经销商答应的这么多货有没有铺出去、新品有没有摆在位置，人可以下去巡查，还有导购上班下班培训等，都可以通过这个体系。

这个体系天然有理论的悖论，他的数不想让你知道，跟你说挤压特别多，季节快过了，希望给一些费用处理掉。但是你是不是真缺那么多？紧缺商品来下单？之前营销方案服务配比套包有没有捆绑？等等这些都有内在的逻辑，有很多工具，各自看板每天必看的数据，对日常经营过程产生更大的作用，这时就真用起来了。另外，一旦稽查出来时，会影响它在这里的征信、服务水平和相应补货，这些都会受到影响，这是最大块的营销数字化。

我们通过这个体系建设，从消费者端需求及时拉通，通知到后端的门店，有专门的工具支持门店店主按照立白的要求，把你的货摆在显眼的位置，它拍张照就能够获得折扣券，这样工作照顾不过来的角落，能够按照要求把卖力提升上来，这是门店的应用。消费者有2C覆盖，消费链路通畅，实现B2B2C过程的数字化。

如何让大家把数据用好？数据要公开，更重要的是要拉通，一个销量不同环节的定义是不一样，有的人认为把它卖出去就是了，有的人认为得两边对完帐，有的人认为税前就可以了，有的人认为必须税后，不同的报表重复开发就是基于这一点，所以要把数据指标唯一化、标准化，哪个部门看的口径都一样，大量减少扯皮工作。同时，过往大量的经营结果数据很难拉出来，也就是在对口径，这时你做了这个动作后，把指标开放，每个业务部门在这里分别拉的时候，实现营销通路上销量业绩统一，从原来按周，到现在按天出来。而且业务打法天天变，今天看这两个数，后天看另外角度，它自己就可以做了，这时需要有个有利的工具，这时和帆软进行合作。

通过标准化分析，拉通上下结果，支持要求这些地方到底好还是不好，经销商到底应该扩起来还是应该增加更多货品，这时候很多内部的管理按照从原来传统上大家整齐划一的管理到慢慢按数据说话。打通数据之间的关系之后就可以放出去，让大家把这块数据资产用好，然后尝到甜头。以及后面时我们开发了更多大宽表范式，比如大家都用同一些数据，这时每个部门都会用到它，先把大的列表做出来，每个部门把它自己的拿走，极大提高了效率。通过这样的自助分析，可以看到开发时间至少节约了一半，业务提效至少90%，节约开发费用600多万，这就是我们的应用效果。