报表刚交完，年中经营分析会又来了！
财务人懂的都懂，这段时间真是“压力山大”。
为了让大家能轻松点应对，本文整理了经营分析会上老板常问的 10 个问题，每个问题都附上该怎么拆解分析，都是实打实的经验，希望能帮到大家，让你从容应对，给下半年的工作开个好头！
- 问题 1：目标完成得怎么样了?别只说个百分比!
- 问题 2：哪些在赚钱，哪些在亏钱?
- 问题 3：花出去的钱有没有效果?
- 问题 4：有没有什么潜在的风险和机会?
- 问题 5：下半年的目标怎么定?得有依据!
- 问题 6：现金流够不够用?别被账面利润骗了!
- 问题 7：团队做事效率怎么样?流程是否有问题?
- 问题 8：成本能不能再降降?
- 问题 9：市场上的竞争力强不强?
- 问题 10：财务工作怎么配合业务?
问题 1：目标完成得怎么样了？别只说个百分比！
问题的原因分析：
- 收入、利润、现金流这三个核心指标，完成了年度目标的多少？
- 和最开始的预算比，差在哪儿了？
- 后面的趋势是越来越好还是越来越差？
听着是不是很熟？每次开会基本都绕不开这些。
我一直强调，别只报个干巴巴的数字，像 “收入完成 55%，利润完成 46%” 这样，等于没说。
说白了，你得把背后的原因拆开来讲。
比如：
- 第二季度西部市场的大客户订单多了 30%，让收入提高了 5 个百分点；
- 但原料价格涨了 5%，利润就被拉下来了。
- 不过三季度我们打算把原料价格锁定，到时候利润应该能上来。
简单来说，就是把影响指标的因素找出来，说清楚是怎么影响的，后面又打算怎么调整。
问题 2：哪些在赚钱，哪些在亏钱？
问题的原因分析：
- 哪个产品是主要赚钱的？
- 哪个客户其实不怎么赚钱，甚至可能在亏？
- 线上卖和线下卖，利润差多少？
这些问题，高管肯定会问，毕竟关系到公司的钱袋子。
对策：
（1）先从产品来看：
用帕累托法则，找出那些数量占 20% 但能带来 80% 利润的产品，这些是重点。同时，那些毛利率是负的产品，得特别留意，别让它们一直亏下去。
（2）从客户来看：
- 头部客户贡献的利润占比合不合理，不能太依赖某几个客户。
- 新客户的获客成本不能比他们带来的价值还高，不然那可不就亏了。
简单说，就是把产品和客户都梳理一遍，谁赚钱谁不赚钱，清清楚楚列出来。
问题 3：花出去的钱有没有效果？
问题的原因分析：
- 销售费用涨了 15%，那带来了多少收入增长？
- 库存堆了 3 个月，钱都被占着，划算吗？
这些问题，都是在问钱花得值不值，是不是在乱花。
对策：
说白了，就是要算几个数。
- 一是费用杠杆：比如广告花了多少钱，带来了多少收入，研发投入后产出怎么样。
- 二是资产效率，应收账款收回来的时间是不是变长了，客户总拖着不付钱可不行。
- 三是资本回报，和行业里的其他公司比，咱们是高还是低，低了就得找原因。
简单来说，就是不能光看花了多少钱，得看这些钱花出去能带来什么。
可以用FineBI做个投入到产出的漏斗图，让大家一眼就看明白钱是怎么流转的，有没有产生价值。
问题 4：有没有什么潜在的风险和机会？
问题的原因分析：
- 汇率变动让我们亏了多少？
- 工厂的产能是不是已经满了？
- 该拿的政策补贴都拿到了吗？
这些问题，都是在看公司能不能避开坑，抓住好机会。
对策：
用过来人的经验告诉你，得提前做些推演。
- 一是风险，比如芯片要是缺货涨价 20%，咱们的毛利会少多少，得有个数，还有对应的办法。
- 二是机会，像新技术出来了，市场有缺口了，这些能不能抓住，都得提前分析。
说白了，就是要把可能遇到的问题和可能抓住的机会都想在前头，别出现了才手忙脚乱。
听着是不是很熟？提前准备总没错。
问题 5：下半年的目标怎么定？得有依据！
问题的原因分析：
- 去年目标没完成，今年为啥还要调高？
- 定这个新目标，凭什么觉得能完成？
老板肯定会这么问，毕竟目标不是随便定的。
对策：
简单来说，就是要有数据支撑，还要有具体的办法。
比如：
收入年初定的 10 亿，上半年完成了 5.2 亿，新目标定 10.5 亿，那就要说清楚，是因为新增了产线，而且行业也在回暖。
定目标不能拍脑袋，得有滚动的预测数据，还有具体的行动方案，谁来负责，什么时候完成，可能有什么风险，怎么应对，这些都得说清楚。
问题 6：现金流够不够用？别被账面利润骗了！
问题的原因分析：
- 账面上利润挺高，怎么现金流是负的
- 经营赚的钱能不能够得上投资花的钱？
现金流关乎整个公司的资金运转，这个问题必须重视。
对策：
说白了，就是要把现金流拆开来看。
更具体一点就是：
- 经营活动产生的现金流，能看出公司自己赚钱的能力；
- 投资活动的现金流，能看出公司是在扩张还是在收缩；
- 筹资活动的现金流，能看出公司是不是很依赖借钱。
用过来人的经验告诉你，还得预测一下未来 6 个月的现金流，看看有没有可能钱不够用的时候。
比如：
某个月既要还大笔钱，又要大量采购付钱，这种情况就得提前准备。可别光看利润高就觉得没事，现金流跟不上，公司运转就麻烦了。
问题 7：团队做事效率怎么样？流程是否有问题？
问题的原因分析：
新产品上市晚了 3 个月，是研发那边没做好，还是供应链出了问题？
这个问题，是在找事情没做好的根本原因。
对策：
听着是不是很熟？遇到问题就得找到根儿。
具体来说，可以：
- 画个流程图，看看跨部门协作的时候，是不是有很多不必要的审批环节，耽误了时间。
- 再看看大家的目标是不是一致，比如销售要多卖，但产品没跟上，那肯定不行。
简单来说，就是把整个流程过一遍，看看是流程太繁琐，还是大家没把事情落到实处。
找到原因了，才能针对性地解决，提高效率。
问题 8：成本能不能再降降？
问题的原因分析：
- 各项成本都有啥变化？
- 之前想的降成本的法子，管用吗？
- 还有哪些地方能再少花点钱？
控制成本也是公司很看重的，毕竟能省下来的就是赚的。
对策：
说白了，就是把各项成本都拆开来看，原材料、人工、各种费用，看看它们是涨了还是降了，为什么会变。
之前采取的降成本措施，比如换了便宜的供应商，看看是不是真的让成本降下来了。
关键就是要找到那些花得多，而且有机会降下来的地方。
比如：
- 采购原材料，能不能再讲讲价；
- 生产能不能少浪费点，提高效率。
把这些都分析清楚，才能知道成本还能不能降，从哪儿降。
问题 9：市场上的竞争力强不强？
问题的原因分析：
- 跟竞争对手比，我们卖得怎么样，价格有没有优势，赚钱能力强不强？
- 行业里有什么新东西、新变化，对我们有影响吗？
在市场上，肯定得知道自己和别人比怎么样，不能闭门造车。
对策：
得把公司的情况和竞争对手好好比一比，市场份额占多少，价格比别人高还是低，赚的钱比别人多还是少，哪些地方比别人好，哪些地方不如别人。
问题 10：财务工作怎么配合业务？
问题的原因分析：
- 财务在做预算、管钱、控风险这些方面，怎么能更好地帮业务部门把事做好？
- 财务的数据能不能快点、准点给业务，帮他们做决定？
财务不是孤立的，得和业务配合好，才能一起把公司做好。
对策：
说白了，就是财务要多和业务沟通。
比如：
- 做预算的时候，得了解业务的计划，让预算更合理；
- 业务需要钱的时候，得想办法保障，但也不能乱花；
- 业务做事的时候，财务得帮着看看有没有风险。
其实，年中经营分析会，就是要把上半年的情况说清楚，把下半年的方向定明白。财务把这些问题都想清楚、说明白了，才能真正帮到公司。
