2025经营分析会必看:如何应对老板最关心的10个问题?

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报表刚交完,年中经营分析会又来了!

财务人懂的都懂,这段时间真是“压力山大”。

为了让大家能轻松点应对,本文整理了经营分析会上老板常问的 10 个问题,每个问题都附上该怎么拆解分析,都是实打实的经验,希望能帮到大家,让你从容应对,给下半年的工作开个好头!

  • 问题 1:目标完成得怎么样了?别只说个百分比!
  • 问题 2:哪些在赚钱,哪些在亏钱?
  • 问题 3:花出去的钱有没有效果?
  • 问题 4:有没有什么潜在的风险和机会?
  • 问题 5:下半年的目标怎么定?得有依据!
  • 问题 6:现金流够不够用?别被账面利润骗了!
  • 问题 7:团队做事效率怎么样?流程是否有问题?
  • 问题 8:成本能不能再降降?
  • 问题 9:市场上的竞争力强不强?
  • 问题 10:财务工作怎么配合业务?

问题 1:目标完成得怎么样了?别只说个百分比!

问题的原因分析:

  • 收入、利润、现金流这三个核心指标,完成了年度目标的多少?
  • 和最开始的预算比,差在哪儿了?
  • 后面的趋势是越来越好还是越来越差?

听着是不是很熟?每次开会基本都绕不开这些。

我一直强调,别只报个干巴巴的数字,像 “收入完成 55%,利润完成 46%” 这样,等于没说。

说白了,你得把背后的原因拆开来讲

比如:

  • 第二季度西部市场的大客户订单多了 30%,让收入提高了 5 个百分点;
  • 但原料价格涨了 5%,利润就被拉下来了。
  • 不过三季度我们打算把原料价格锁定,到时候利润应该能上来。
利润分析

简单来说,就是把影响指标的因素找出来,说清楚是怎么影响的,后面又打算怎么调整

问题 2:哪些在赚钱,哪些在亏钱?

问题的原因分析:

  • 哪个产品是主要赚钱的?
  • 哪个客户其实不怎么赚钱,甚至可能在亏?
  • 线上卖和线下卖,利润差多少?

这些问题,高管肯定会问,毕竟关系到公司的钱袋子。

对策:

(1)先从产品来看:

用帕累托法则,找出那些数量占 20% 但能带来 80% 利润的产品,这些是重点。同时,那些毛利率是负的产品,得特别留意,别让它们一直亏下去。

品牌销售帕累托分析

(2)从客户来看:

  • 头部客户贡献的利润占比合不合理,不能太依赖某几个客户。
  • 新客户的获客成本不能比他们带来的价值还高,不然那可不就亏了。

简单说,就是把产品和客户都梳理一遍,谁赚钱谁不赚钱,清清楚楚列出来。

问题 3:花出去的钱有没有效果?

问题的原因分析:

  • 销售费用涨了 15%,那带来了多少收入增长?
  • 库存堆了 3 个月,钱都被占着,划算吗?

这些问题,都是在问钱花得值不值,是不是在乱花

库存分类管理

对策:

说白了,就是要算几个数。

  • 一是费用杠杆:比如广告花了多少钱,带来了多少收入,研发投入后产出怎么样。
  • 二是资产效率,应收账款收回来的时间是不是变长了,客户总拖着不付钱可不行。
  • 三是资本回报,和行业里的其他公司比,咱们是高还是低,低了就得找原因。

简单来说,就是不能光看花了多少钱,得看这些钱花出去能带来什么。

可以用FineBI做个投入到产出的漏斗图,让大家一眼就看明白钱是怎么流转的,有没有产生价值

问题 4:有没有什么潜在的风险和机会?

问题的原因分析:

  • 汇率变动让我们亏了多少?
  • 工厂的产能是不是已经满了?
  • 该拿的政策补贴都拿到了吗?

这些问题,都是在看公司能不能避开坑,抓住好机会。

对策:

用过来人的经验告诉你,得提前做些推演。

  • 一是风险,比如芯片要是缺货涨价 20%,咱们的毛利会少多少,得有个数,还有对应的办法。
  • 二是机会,像新技术出来了,市场有缺口了,这些能不能抓住,都得提前分析。

说白了,就是要把可能遇到的问题和可能抓住的机会都想在前头,别出现了才手忙脚乱。

听着是不是很熟?提前准备总没错。

问题 5:下半年的目标怎么定?得有依据!

问题的原因分析:

  • 去年目标没完成,今年为啥还要调高?
  • 定这个新目标,凭什么觉得能完成?

老板肯定会这么问,毕竟目标不是随便定的。

对策:

简单来说,就是要有数据支撑,还要有具体的办法。

比如:

收入年初定的 10 亿,上半年完成了 5.2 亿,新目标定 10.5 亿,那就要说清楚,是因为新增了产线,而且行业也在回暖。

收入分析

定目标不能拍脑袋,得有滚动的预测数据,还有具体的行动方案,谁来负责,什么时候完成,可能有什么风险,怎么应对,这些都得说清楚

问题 6:现金流够不够用?别被账面利润骗了!

问题的原因分析:

  • 账面上利润挺高,怎么现金流是负的
  • 经营赚的钱能不能够得上投资花的钱?

现金流关乎整个公司的资金运转,这个问题必须重视。

对策:

说白了,就是要把现金流拆开来看

更具体一点就是:

现金流量分析
  • 经营活动产生的现金流,能看出公司自己赚钱的能力;
  • 投资活动的现金流,能看出公司是在扩张还是在收缩;
  • 筹资活动的现金流,能看出公司是不是很依赖借钱。

用过来人的经验告诉你,还得预测一下未来 6 个月的现金流,看看有没有可能钱不够用的时候。

比如:

某个月既要还大笔钱,又要大量采购付钱,这种情况就得提前准备。可别光看利润高就觉得没事,现金流跟不上,公司运转就麻烦了。

问题 7:团队做事效率怎么样?流程是否有问题?

问题的原因分析:

新产品上市晚了 3 个月,是研发那边没做好,还是供应链出了问题?

这个问题,是在找事情没做好的根本原因

对策:

听着是不是很熟?遇到问题就得找到根儿。

具体来说,可以:

  • 画个流程图,看看跨部门协作的时候,是不是有很多不必要的审批环节,耽误了时间。
  • 再看看大家的目标是不是一致,比如销售要多卖,但产品没跟上,那肯定不行。

简单来说,就是把整个流程过一遍,看看是流程太繁琐,还是大家没把事情落到实处。

找到原因了,才能针对性地解决,提高效率。

问题 8:成本能不能再降降?

问题的原因分析:

  • 各项成本都有啥变化?
  • 之前想的降成本的法子,管用吗?
  • 还有哪些地方能再少花点钱?

控制成本也是公司很看重的,毕竟能省下来的就是赚的。

对策:

成本分类分析

说白了,就是把各项成本都拆开来看,原材料、人工、各种费用,看看它们是涨了还是降了,为什么会变。

之前采取的降成本措施,比如换了便宜的供应商,看看是不是真的让成本降下来了。

关键就是要找到那些花得多,而且有机会降下来的地方。

比如:

  • 采购原材料,能不能再讲讲价;
  • 生产能不能少浪费点,提高效率。

把这些都分析清楚,才能知道成本还能不能降,从哪儿降。

问题 9:市场上的竞争力强不强?

问题的原因分析:

  • 跟竞争对手比,我们卖得怎么样,价格有没有优势,赚钱能力强不强?
  • 行业里有什么新东西、新变化,对我们有影响吗?

在市场上,肯定得知道自己和别人比怎么样,不能闭门造车。

对策:

得把公司的情况和竞争对手好好比一比,市场份额占多少,价格比别人高还是低,赚的钱比别人多还是少,哪些地方比别人好,哪些地方不如别人

问题 10:财务工作怎么配合业务?

问题的原因分析:

  • 财务在做预算、管钱、控风险这些方面,怎么能更好地帮业务部门把事做好?
  • 财务的数据能不能快点、准点给业务,帮他们做决定?

财务不是孤立的,得和业务配合好,才能一起把公司做好。

对策:

说白了,就是财务要多和业务沟通。

比如:

预算控制
  • 做预算的时候,得了解业务的计划,让预算更合理;
  • 业务需要钱的时候,得想办法保障,但也不能乱花;
  • 业务做事的时候,财务得帮着看看有没有风险。

其实,年中经营分析会,就是要把上半年的情况说清楚,把下半年的方向定明白。财务把这些问题都想清楚、说明白了,才能真正帮到公司。


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