在新一轮科技革命和产业变革深入发展的背景下，数字经济已成为推动我国经济高质量发展的关键引擎。特别是在2024年《政府工作报告》首次明确提出“加快发展新质生产力”后，数字化转型已不仅是企业自主升级的选择，更是国家战略中的核心抓手。而推动数字化转型的最关键资源，正是能够驾驭技术、理解业务、引领变革的“数字化人才”。
国家层面陆续出台《加快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案》等系列政策，各省市也纷纷落地配套实施方案，从“育才、引才”到“留才、用才”，构建起全链条的数字人才生态体系。与此同时，AI大模型、云计算、物联网等新技术迅速演进，也对人才提出了更高要求——不仅要“懂技术”，更要“懂业务、会落地、能协同”，从而真正实现技术赋能业务创新。
在这一背景下，传统以技能分类为主的“数字人才”定义已难以全面覆盖当下需求，越来越多的企业开始从岗位胜任力出发，重新审视数字人才的类型与能力结构。为厘清数字人才的内涵与外延，本文首先将从“数字人才的定义”切入，分析其在传统分类与岗位胜任视角下的演化路径，为后续企业如何建设、善用和保留数字人才奠定基础。
一、数字化人才的定义是什么？
1.1 传统数字人才：从技能域角度出发如何定义
2018年左右，清华大学经济管理学院互联网发展与治理中心研究团队提出“ICT人才”，基于OECD（经济合作与发展组织）的ICT（信息通信技术），将能力域划分为ICT普通技能、ICT专业技能、ICT补充技能；并从产品与服务价值链供应端的数字化转型角度出发，将数字人才分为六大类：数字战略管理、深度分析、产品研发、先进制造、数字化运营和数字营销，职能分类对应于数字产品与服务价值链供应端的各个环节，通常包含战略制定、研发、制造、运营和营销五个基本环节。
随着各种数字化工具、AI大模型等技术的快速发展，越来越多的企业或组织加速利用数字技术和数字化手段，持续推动自身业务、运营和管理模式的变革和创新，领导者需要适应和引领不断变化的数字经济和社会发展趋势。同时，业务部门也针对自身的具体的业务场景，提出更多的精细的数字化需求。为了有效地解决业务需求，目前企业采用的方式是业务部门和技术部门共同承担的方式，各个业务部门也开始孵化出一部分既懂技术又懂业务的“兼职型”数字人才。这种新型数字人才不仅具备专业的数字技能，还能深入了解业务场景，以“用户思维”解决实际问题，成为连接业务和技术的重要桥梁。因此，数字人才的定义也正在从按照单一技能域分类，向兼具跨界能力的“全栈型”发展，按照岗位胜任情况定义分类。
1.2 目前主流的数字人才定义：从岗位胜任角度出发
数字化技术发展迅速，相关岗位和技能需求也在不断演变，单纯的学历或专业背景已经难以全面满足企业的数字人才需求，需要更加贴近实际的岗位胜任力定义来识别和培养数字人才。企业更多考虑和关注数字化人才在实际岗位上的应用和贡献价值，来评估数字人才是否能够推动数字化创新和转型，因此，我们将从岗位胜任出发来定义数字人才：
图 ： 数字化时代 vs 信息化时代的人才模型
（1）L-数字化领导人才层面
主要人员：董事长、CEO等
具备数字化思维，在组织内可以自上而下持续、坚定推进数字化变革的高管团队，首先应当具备数字化领导能力，继而兼具敏捷性和适应性
（2）A-数字化应用人才层面
主要部门：营销、运营、销售、市场、供应链、财务、人力、法务
利用数字化工具工作可以基于不同业务场景、借助新技术推动数字化转型的业务部门，关注数字化技术如何与相关业务模式融合以创造新的价值
（3）T-数字化技术人才层面
主要部门：IT部门、数字化转型部门等
掌握数字化专业技术，能够做数字规划的人才，包括传统ICT专业人才和新职业中的数字化人才
二、企业数字化人才框架如何建设？
结合2024年4月人力资源社会保障部等九部门印发的《加快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案（2024—2026年）》中重点提到的“数字人才——育、引、留、用”等专项动作，以及走访调研500+企业客户的实际经验积累，帆软数据应用研究院对于企业数字化人才建设提出“规划人才-培育人才-善用人才-保留人才”框架。
图：数字化人才建设框架
规划人才阶段可以根据数字化转型的需求，制定全面的人才需求计划和引进渠道，这样可以确保公司拥有合适的数字化人才储备，为后续的培养和应用奠定基础。培育人才阶段可以通过系统的培训，帮助员工掌握数字化所需的技能和知识。这不仅包括数字专业技能，还包括创新思维、协作能力等软实力的培养。善用人才阶段需要用好“种子”人才的推广效应，并复制和延伸业务应用场景。另外，数字人才的流失会对数字化转型造成严重影响，因此需要重视人才的稳定性，在保留人才阶段可以通过完善的福利待遇、发展机会等，提高数字化人才的忠诚度和粘性。
三、如何规划数字人才？
数字化人才规划是队伍建设的重要基础，基于企业实际需求制定可落地的建设规划是第一步：判断企业需要的数字化人才是哪些，当前存量如何，对比标杆企业确定企业数字化人才定位，建立人才标准，制定数字化人才队伍建设规划，补足差距。
（1）人才规划准备：结合企业数字化转型战略需求研判，对标标杆企业的数字化人才建设现状，结合自身资源现状，找出数字化人才差距，并规划所需要的数字化人才岗位和胜任力。
（2）内部筛选or外部引进人才：结合自身企业培育数字化人才的成本和数字化人才能够带来的业务/管理等效益，决定获取数字化人才的方式。
（3）关键岗位盘点：按照企业现状，结合短期和长期视角盘点出岗位，看短期内岗位能够带来的数字化业务价值，以及看长期内岗位是否符合企业数字化转型战略要求。
（4）能力画像：企业可以按照普适性的数字化人才的种类-数字化领导人才、数字化应用人才以及数字化技术人才的能力域对照已经规划好的岗位，结合企业自身现状，细化胜任力要求。
图 ： 规划人才结构图 -plan
四、数字化人才岗位需要哪些能力？人才画像是什么？
4.1 Leadership talent-数字化领导人才
能力定义：具备数字化思维，在组织内可以自上而下持续、坚定推进数字化变革的高管团队，首先应当具备数字化领导能力，继而兼具敏捷性和适应性。
主要核心人员：董事长、CEO、CIO等
图：数字化领导人才能力域
4.1.1 工业1.0时代&2.0时代&3.0时代组织结构：直线型→职能型→流程型
1.0时代的企业股权结构高度集中，最佳组织形态是股东价值形态，成功要素是老板，组织能力是股东的个人
能力。而2.0时代的企业股权相对集中，最佳组织形态转变为精英价值形态，在这种形态下，企业的成功要素
是精英，组织能力是精英的领导力。这两种形态中所呈现的领导力扮演的是控制角色：
1、高度集权，决策权集中在高层领导手中；
2、注重效率和稳定，要求员工服从和执行命令。
3.0时代的企业的股权结构相对分散，最佳组织形态转变为客户价值形态，以知识型员工为主的各类创新型团
队开始崛起。企业的成功要素是团队，组织能力是团队的创新力。在这种形态下，领导力扮演的是服务角色：
1、重视员工需求和发展，以谦逊的态度为员工提供支持和服务；
2、相信员工有内在动力和创造力，鼓励参与决策。
4.1.2 领导力跃迁的底层逻辑：组织结构的演变
图：领导力跃迁的底层逻辑：组织结构的演变
4.1.3 数字经济时代--工业4.0组织结构：网络型
企业的股权高度分散，以维护和体现利益相关者的价值为主要原则，组织内部所有个体都成为创造主要价值的
力量。企业的成功要素是组织人格，组织能力是组织人格力。
和工业4.0及以前的时代不同，数字经济时代拥有“VUCA”特质：
因此，在这种组织形态下，面对“VUCA”挑战，领导力需要扮演的是驱动角色：
1、注重前瞻性洞见，整合资源，赋能员工
2、鼓励跨界协作和开放创新，以培养创新思维和数字化能力为导向
4.1.4 企业急需数字化领导力，超半数高管认同亟需培养新型领导者
MIT研究团队在调研了全球4300多位高管中发现，企业当前非常需要具备强大数字领导力的领导者。其中，
68%的受访者表示组织确实需要新的领导力才能拥有更大竞争力。同时，处于不同成熟度类别企业之间受访
高管的回答的差异非常小：早期阶段公司的77%的受访高管表示他们需要新的领导者，同样，成熟阶段公
司的55%的受访高管也表示如此。总的来说，超过一半的数字化成熟企业仍表示缺乏强大的领导力。
4.1.5 数字化领导人才所需要具备的能力：先决条件并不是专业技能，而是数字化战略视野
MIT研究团队经过调研，发现26%的受访高管认为领导者应该具备数字化战略视野；18%的受访高管认为领
导者需要有创新意识，能够为员工提供数字化创新环境。同样，受访高管也认为数字化时代领导者还应该需
要有跨组织协作能力，要鼓励员工进行数字化创新等。值得一提的是，受访高管都表示数字化领导者需要了
解数字技术，但专业的数字技能本身并不是成功的数字化领导力的先决条件，数字化时代的领导力更需要具备全新的视野和能力，能够在瞬息万变的数字化环境中，引领组织实现明确的变革和发展目标。
4.2 Application talent-数字化应用人才
初级能力定义：具备数字化意识，具备数据分析能力与报告能力，了解数据治理和运营，适应数字化工作方法；能够了解基础的技术信息以进行问题反馈，执行数字化转型项目，推动落地与推广应用。
主要核心人员：基础员工（营销、运营、销售、市场、供应链、财务、人力、法务等）
高级能力定义：可以基于不同业务场景、借助新技术推动数字化转型的核心业务骨干，关注数字化技术
如何与相关业务模式融合以创造新的价值；具备丰富的项目经验，具备端到端的流程思想，能够通过数字化方式进行项目管理和业绩管理。
主要核心人员：高潜、部门主管等（营销、运营、销售、市场、供应链、财务、人力、法务等部门）
图：数字化应用人才能力域
4.2.1 重要显性能力：体系化的数据应用能力
在企业数字化转型过程中，从底层数据互联到数据中台建设的各个环节，所需的数字人才主要集中在技术领域，而业务人才的参与相对较少。在我们的调研中发现，大多数企业即使具备较为完善的数据应用工具，仍然存在人员数据能力不足的问题，业务人员尤为明显。2024年4月，人力资源社会保障部等九部门印发《加快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案（2024-2026年）》，提出“实施数字技术工程师培育项目”，
将大数据列为数字领域新职业的首位，并强调数据赋能为培育人才关键。
(1）业务视角：数据是“业务循环的重要载体”
通过收集、分析、应用数据，企业可以更好地了解消费者需求、市场趋势和竞争对手行为，通过数据分析洞察得出的结论可以帮助做好事前、事中、事后的预警和预测，最终回归起点，指导业务，实现降本增效。
图：业务视角：数据是“业务循环的重要载体”
（2）战略视角：数据是“业务IT一体化融合”重要落地点
1.信息共享与协同
数据驱动的决策能够让业务和IT部门基于同一事实基础做出判断。数据分析提供了客观的依据，使得业务决策更加科学和精准，同时IT部门也能根据数据优化技术方案，提高整体运营效率。
2.效率提升
业务部门人员能够自主做基础的数据管理、分析等，基于本身对IT部门有更深的业务理解的优
势，能够更快、更准确解决业务痛点，实现降本增效。IT部门可以专注数字化统筹，有针对性地
对复杂的数据问题进行改进，将部分基础数据工作转移，减少压力。
3.实时监控与反馈
业务部门可以通过数据监控市场和运营情况，而IT部门则可以通过数据来监控系统和技术的运行状态。这种实时的反馈机制同样确保了业务和IT之间的快速响应和协同。
图：战略视角
4.3 Technology talent-数字化技术人才
能力定义：掌握数字化专业技术，包括传统ICT专业人才和新职业中的数字化人才。
初级主要核心岗位：大数据开发工程师、AL开发/测试工程师、数据安全工程师、数据分析师等
高级主要核心人员：数字化规划师、首席数据官、数据项目经理、首席架构师等
图：数字化技术人才能力域
4.3.1 数字化技术人才和ICT人才的区别
图：ICT人才vs数字化技术人才
五、如何培育数字化人才？
在做好数字化人才规划之后，企业需要进一步进行数字人才培育和技能训练，通过培养和训练，可以快速补充数字化人才，缩小人才供给和需求之间的差距，确保关键岗位和角色能够顺利到位。
图：培育数字化人才方式
打造数字人才培育框架：按照70-20-10模型
70-20-10规则，也称为70-20-10模型或原则，是广泛认可的用于构建学习和发展计划的框架。这一模型强调了将学习扩展到课堂和课程之外的必要性。它还为改进和扩展传统培训和学习，并将其应用于工作场所
提供了一个框架，其中：
1.“70”代表“项目实践学习”：主要通过真实的项目实践经验学习，形式包括真实业务实践、企业大赛、项目开发等。
2.“20”代表“社交学习”：主要是向他人学习，包括向讲师专家、同事，形式包括企业内训、大会研讨、人才交流，以及走进灯塔企业等。
3.“10”代表“结构化学习”：主要是补充数字化相关的知识领域，形式例如线上、线下课堂、书籍阅读，主要是提供基础知识和概念。
图：70-20-10数字化培训方法
同时，企业仅内部培养具有一定的局限性，动力不足，需要协同外部资源来完善企业的“培育人才体系”：
- 外部专家合作：
- 邀请行业内知名的数字化转型专家、咨询顾问等提供培训
- 与科技公司、高校等合作，引入前沿的数字化技术和案例分享
- 外部培训体系：
- 依托专业培训机构，建立系统化的数字化人才培养课程
- 参与行业协会或专业联盟的培训活动，学习标杆企业的最佳实践
六、为什么要善用人才？如何才能善用人才？
6.1 为什么要用好数字人才：“运营时代”企业更关注价值实现，数字人才助力投入产出最优化
6.1.1 运营时代，企业的关注点从数字基础设施的建设转向资产价值的实现。
在过去的大基建时代，企业的数字化转型以建设强大的数据平台为核心，企业的IT负责人过去思考的更多是自身平台是否完善、使用的技术是否先进。但这样的思路逐渐行不通了，因为随着宏观经济趋势的变化，高歌猛进的基建时代结束了。如今企业更加关注如何运营好已有的数字基建，充分发挥现有平台和系统的资产价值。换言之，在当下的“运营时代”，各企业更加强调投入与产出的平衡，都在关注成本的控制和已有投资的价值实现，努力在现有的资源基础上实现更大的效益。
6.1.2 企业需要用好数字人才，因为数字人才是企业连通技术与业务的桥梁，是实现投入产出最优化的杠杆支点
企业过往数字基建投资的效益和产出体现在具体的业务表现上：数据平台的建设是否带来了业务收入上的增长、是否导致了业务成本上的减少，这些问题是企业目前最为关注的。然而大部分企业的IT和业务部门之间天然存在着隔阂，这种隔阂带来了IT和业务之间的互相不了解，进而阻碍了价值从数字基建到业务的传导。为了消除隔阂，打通价值的传递路径，企业需要培养并利用好一批数字人才，让这些数字人才将先进的技术、工具应用到具体的业务场景中，推动技术与业务的深度融合，最大化现有基建资产的价值，实现最佳的投入产出比。
图：数字人才的价值
6.2 用好数字人才的要求：让数字人才充分融入业务场景，赋能业务
如前文所述，企业用好数字人才的目的是去连通技术和业务，实现数字基建投入产出比的最优化。因此，用
好数字人才的一个关键要求即是让他们充分融入业务场景，赋能业务。企业需要打破IT和业务间的传统界
限，让数字人才深入一线业务场景，理解业务需求，找到技术解决方案与业务痛点的最佳契合点，成为“比
业务人员更懂业务的人”。我们认为有以下几种方式可以帮助企业为数字人才深入业务场景做好准备：
6.2.1 建立跨部门的协作团队
让数字人才与业务深度融合的前提是建立跨部门的协作团队。传统企业里数字技能专家通常集中在IT部
门，与业务部门间存在沟通壁垒。为了鼓励数字人才更贴近实际的一线业务、了解业务情况，实现技术解决
方案和业务需求的精准对接，企业首先需要建立IT、业务间的跨部门协作团队。
6.2.2 构建共享的知识平台
让数字人才与业务深度融合的加速剂是构建共享的知识平台。通过在企业内部构建一个集数据分析、业务案
例、最佳实践等为一体的知识共享平台，数字人才能够迅速获取业务领域的最新信息和洞见，同时将自己的
技术知识分享给其他业务团队。这种双向的知识流动不仅加深了数字人才对业务的理解，也推动了更多业务
团队对数字技术的接纳和运用，从而形成良好的互动氛围，进一步深化数字人才与业务的融合。
6.3 用好数字人才的方法：从1到N，让一位数字人才孵化出一个数字团队，让一个业务场景演进成一个业务体系
6.3.1 用好“种子”数字人才的孵化效应
企业内的数字人才可以作为一粒粒“种子”，在跨部门的协作团队中发挥孵化效应，培养出更多的数字人才，最终孕育出一个庞大的数字人才团队。企业可以为“种子”数字人才设定经验分享的职责，确保他们不仅在自己的岗位上发挥出最大价值，还能通过分享和经验传授来带动其他员工的成长。为了实现这一目标，企业可以组织内部的讲座和分享会，由“种子”数字人才担任主讲，分享他们的技能和业务实践。其次，企业可以设立“数字导师”的制度，将“种子”数字人才作为导师，有针对性地指导和帮助其他有潜力成为未来数字人才的员工。
图：数字人才的孵化和业务场景实践的复制、延伸
6.3.2 “种子”数字人才的孵化效应带来业务场景实践的复制和延伸效应
伴随着“种子”数字人才在企业内各部门间的生根发芽，与之同步发生的是业务场景实践的复制、延伸，直至最终演进成一个完整的数字化业务体系。如前文所述，数字人才必须融入业务才能充分发挥他们的价值。优秀的“种子”数字人才在不同的业务场景下积累了技术+业务的最佳实践，这些宝贵的实践经验会在他们推广自己的理念时，传递给企业内其他的数字新人，成为这些新人的业务实践模板。例如，零售行业中某个地区的门店店长利用可视化分析技能高效地管理着自己门店的库存情况，当他作为“种子”店长给其他地区的店长推广经验时，他的库存管理看板也会作为宝贵的素材被其他人借鉴和使用，这样一来，某个特定业务场景下的技术实践就实现了从1人应用到N人应用的复制过程。
业务场景实践在复制的同时，也会延伸向不同的方向，裂变出多个新业务场景下的新实践。例如，其他地区的门店店长在应用了“种子”店长的库存管理看板后，认为可视化分析技能还可以被运用在顾客管理、商品利润分析、营销推广等多个业务场景下，因此自发地通过所掌握的技术开发了新业务场景下的管理看板。如此，业务场景的实践就完成了从1个场景（库存管理）到N个场景（顾客管理、商品利润分析、营销推广等）的延伸过程。最终，多业务场景下的管理看板组合演进成了一个完整的地区门店管理驾驶舱，涵盖库存、商品利润、顾客关系、营销等业务流程的全方面，是一套完整的数字化业务体系。
七、企业如何才能保留人才？
7.1 了解数字人才的诉求：不只是薪酬
企业为了实现数字人才的更高留存率，首先应该树立“以人才为中心”的思想，像关注客户一样去关注人才，充分理解人才的诉求。通过对多位客户企业的调研，帆软数据应用研究院发现薪资水平和职业发展前景等因素影响着部分数字人才的去留决策。具体而言，对于在职场已有一些工作年限的数字人才前辈而言，令人满意的薪资水平是影响他们择业的首要因素，其他因素分别是职业发展前景和晋升空间、合理的绩效考核和评估
标准、工作环境和工作节奏、工作内容的价值等。对于职场经历不丰富（工作年限小于等于3年）的数字人才新人而言，职业发展前景和晋升空间是他们首要考虑的择业因素，其次分别是令人满意的薪资水平、合理的绩效考核和评估标准、个人技能提升、工作内容的价值等。
图：国内数字人才诉求
因此，我们认为企业为了提升数字人才的留存率，必须首先搭建一个适合数字人才的评估体系，并以该评估体系为基座，建立包含人才薪酬激励和表彰激励在内的激励机制，以及包含管理序列和专家序列在内的双序列职业发展通道。
图：企业数字人才留存模型
7.2 保留数字人才：建立数字人才评估体系基座
企业的数字人才不同于传统的业务人才和IT人才，他们融合了技术与业务，传统的人才评估体系缺乏多维度的评判标准，因此无法准确地衡量数字人才的能力提升和绩效表现，导致人才的能力和潜力得不到充分利用。企业应根据自身情况，设计涵盖业务实践和数字技能等多维度的科学的数字人才综合评价体系，以满足后续人才激励及职级晋升的评判需求。
7.3 保留数字人才：建立数字人才激励机制
7.3.1 提供有竞争力的薪酬及其他财务激励
薪酬激励仍然是影响国内数字人才择业选择的重要因素之一。企业应当为关键数字人才提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，并通过其他财务相关的激励，特别是项目制分红的方式来留住他们。
7.3.2 建立对数字人才的表彰机制
除了薪酬福利待遇，数字人才也非常重视自己工作的意义和价值实现，这种对工作意义和价值的追寻是数字人才内驱的关键，也是影响他们去留的重要因素之一。企业应该设计一些正向的公开表彰机制，通过表彰让数字人才感受到自身知识和技能的被尊重和认可，让他们寻找到自己在工作中的价值所在，进而主动愿意留在企业内。
7.4 保留数字人才：建立数字人才职业发展通道
我们发现，企业通过投资数字人才的职业发展机会，有可能以一种长期可持续的方式预防他们的流失。相比之下，仅仅增加数字人才的薪酬只能暂时延缓他们的离职，并且这一发现在数字人才新人中更为明显。
因此我们认为，企业为了更好地留住数字人才，应该为他们设置两条平行的职业发展通道，包括传统的管理序列职业通道和非传统的以专业技术认证为考量的专家序列职业通道，并鼓励这两种序列间的相互流转。传统管理序列下人员的晋升是线性的，例如从员工到经理、部门主管、CXO等，每一级的晋升都带来了更高的头衔和更多的管理责任。
除了传统的管理序列的职业路径，企业可以打破职业发展和数字人才管理责任之间的传统联系，为他们单独设立一条平行的专家序列的职业路径，专家序列的职级晋升伴随着专业技术认证的获得，这种双序列的职业路径能帮助企业留住数字人才。企业设立专家序列并不是为了让数字人才埋头于自己的技术研究，恰恰相反，这样做的目的是为了让他们能够自由地参与到企业更多的关键项目中去，影响到更多的同事，把自己更多的时间精力投入到对企业的增长赋能而非对上下级的汇报和监管。
八、结语
数字化转型的本质，归根结底是人才驱动的系统性变革。在数字经济加速演进、新质生产力加快形成的时代背景下，数字人才不仅是推动技术落地的执行者，更是重构企业业务模式和组织能力的关键变量。无论是国家政策的持续加码，还是地方政府的多维保障，均凸显出数字人才已上升为国家竞争力的战略资源。
对企业而言，数字人才建设已不仅是HR层面的配置问题，更关乎企业未来发展的战略选择。从规划、培育、善用到保留，企业需要构建一套与业务深度融合、与组织文化高度契合的数字人才体系，让“种子人才”生根发芽，让“应用场景”持续复制裂变，从而打造具备持续创新能力的数字化组织。
未来的竞争，不是产品的竞争，不是工具的竞争，而是人才结构与人才活力的竞争。谁能率先识别、激活并保有高价值数字人才，谁就掌握了引领新质生产力和赢得数字化未来的主动权。
