精益管理引领智造时代
一、精益管理引领智造时代
外在压力
随着全球市场经济的发展，外部竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。
内在动力
从“工业4.0”，到“两化”融合，再到《中国制造2025》，我们以中国姿态迎接智造的洗礼，诸如工业大数据、物联网、智能工厂等技术或理念的提出，给国内企业实现智能制造提供了更多的机会，并成为一种动力不断推进中国在智造的道路上越走越快。
行业现状
随着生产方式的变革和世界制造业的发展，管理从传统管理向科学管理、现代管理、行为科学等方向不断发展，在这个转变过程中，以日本丰田公司的丰田生产方式为代表的管理模式取得了巨大的成功，其被管理界总结为精益管理而逐渐走向全世界，并被业界认同。
1、大势所趋的发展态势
外在压力与内在动力并行，传统制造行业急需从粗放式管理向精细化管理转变，从管事、管物、管人向以知识管理、信息技术管理、网络信息管理、创新管理、柔性管理为依托的全面精益管理转变，这是未来企业管理发展趋势的要求，也是响应国家宏观政策的要求，更是企业发展方向和目标的自身要求。
中国二汽在变速箱厂推行精益生产方式JIT1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50％，劳动生产率提高1倍。一汽变速箱厂推行精益生产方式JIT，半年中产值增长44.3％，全员劳动生产率增长37％，人均创利增长25.1％。成功的案例犹如催化剂，使得精益管理模式在国内成为大势所趋。
2、智能制造的必经之路
据有关部门对国内制造企业亏损原因开展的调查结果表明，内部经营管理不善占绝大多数，主要是因为传统粗放式管理在面对市场需求快速变化的情况下无法快速响应，大规模计划型生产导致的库存过大、物资积压、过程浪费，最终资金链断裂。
长春一汽，作为精益管理引入国内的先驱企业，其成效被广大国内企业所认可，并紧接着在《中国制造2025》和德国“工业4.0”战略融合的大框架下，提出了智能制造生产基地的新规划。其后，精益管理的理念，多次在全国性规模的峰会上被提及，并被宣贯成为智能制造的必经之路。
3、国内推广的重点难点
统计结果表明，目前国内企业工业自动化发展程度普遍，停留在2.0与3.0，真正达到4.0阶段的不足1%，智能制造的道路任重道远，其中不乏很多半途而废与望而却步的，究其原因，他们注重技术、设备的改良，却忽视了管理的作用，不论哪个时代，人在企业的经营管理中始终占据着主导的地位，国内企业集权制与忽略员工个性的现状是推进精益管理最大的阻碍。
虽然，精益管理的成效被绝大多数国内企业认可，且很多企业也曾尝试过推广精益管理，但绝大多数都是无功而返，有些人将原因归咎于咨询公司浮于理论、政策国情大环境等，实则是片面的、有推卸责任之嫌。我们挖掘企业推进精益管理失败的深层原因，总结了三大误区。
二、精益管理的三大误区
思想与文化的误区
精益是理念，精益管理是方法，精益管理工具是技术，企业在推广精益管理方法之前，需要先将精益的理念贯彻下去，自上而下，从领导班子到一线员工，任何一个环节掉链子都不行，只有当精益的理念在员工的脑海中根深蒂固，精益管理的工具才能自发自觉自愿的推广和使用。精益是企业自身的要求，而不是顺应政策、热点和领导要求。
1、精益不是口号工程
精益管理的前提是企业完成精益思想转变，树立精益化思维，坚定推行精益化的决心，但往往会将企业引入一个误区，过分重视理念而忽略行动，思想大动员做了大半年，却不见有人付诸行动，或是行动时口号震天响，面子工程，实际却还是以前那套粗放式管理，这是对企业不负责、对员工不负责的行为。理论是在简化前提条件的基础上成立的，而现实是由于前提条件不同，而无法按照理论进行，所以理论永远不可能考虑到所有现实情况，精益理念提出“三现”的概念，即现场、现实、现物，分别指亲自到现场、亲自去了解现实情况、亲自查看接触实物，没有“三现”，精益改善只会是一个噱头。
2、精益不只是管理层的事
很多企业在推广精益管理的前期，会成立一支精益化团队，他们包括高层决策者、支持专家、专业部门和各基层单位领导，他们有精益求精、认真负责的工作精神和实干态度；他们有共同认可的精益价值观，熟悉精益化理论和方法，有较强的理论水平和成熟的管理技巧，有一股勇往直前舍我其谁的决心，这支团队看似面面俱到，实则缺少最核心的东西，基层员工的认同感与个性， 精益的实质是一种生产方式，需要有认同感的员工去执行，而不是被领导呼来喝去，限制了其个体的特殊性，企业需要从基层员工中培养出多面手，各基层单位要有一批思想敏锐、有精益化思维的员工和基层带头人，能够从现场做起、从最基本环节实践精益生产的先行者。
3、精益需要领导集权与放权
国内企业的组织架构大多是垂直纵深的，或是没有实现真正的扁平化管理，千年以来的帝王集权思想潜移默化的影响着现代企业的管理风格，大多数企业领导不敢过多的放权或是分散权力，例如精益改善中需要购买几个垃圾桶，层层审批到最终物资下发过了半个月，员工改善的热情消退了，并且严重打击了员工的积极性。
集权与放权其实并不矛盾，管理层将丰田的理念传递给一线员工，由他们思考在工作中可以有哪些变化，再把想法反馈给管理层——集权，管理层会支持他们去完善这种改造——放权，这就是精益管理的魅力所在。只有一线工作的人认识到精益可以帮助他们更轻松和更好的工作时，精益才能取得成功，对待员工的疑问，领导要做的不是强制命令去执行，而是让他们切身体会到精益改善的好处。
方向与态度的误区
不同企业处于不同的阶段，企业推进精益应该从哪一步开始，需要根据自身的基础来决定，如果终点一致，那不同的起点就决定了不同的方向，而态度则决定了你能够在精益的道路上走多远。精益的创始人大野耐一说过： “最危险的浪费，就是我们还未察觉的浪费”，持续改进是精益的灵魂。
1、精益不是说做就做的事
很多企业看到其他公司推广精益管理获得了成效，纷纷效仿，请咨询公司灌输理念、成立精益小组、展开思想大动员，雷厉风行说做就做，实则是盲目跟风没有思考的行为。三思而后行，做精益时尤其应如此，地基不牢，何以建瓴，一家企业连5S都没做到，去推广TQM，实则是不明智之举，貌似浅显的5S，其实是从可操作性极强的整理整顿着手，藉由进一步的打扫和制度进而形成素养，来影响生产场地的一个思维和行为方式，然后在此基础上施行TQM。
2、精益不是一蹴而就的事
实施过精益的企业都知道，不论是失败还是成功，他们不再会将精益当做项目来推进，项目会完结，而精益永远不会停止。精益不是一蹴而就的，精益的实施意味着漫长的历程，要树立连续改进的理念与逻辑和不断创新的企业文化氛围。那种要求立竿见影、短期内就大见成效发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的。精益化管理的创始者丰田公司用了三十年的时间将精益化落到了实处，才使它一举超越美国及其它公司成为全世界业绩最显著的汽车制造商。
规则与改变的误区
精益源于规则，又止于规则，精益改善是对现有企业文化、管理方式、业务流程的价值再造，是培养人创新思维的肥沃土壤，是抨击保守派行为的有力武器，是优化管理体制的良药配方。
1、精益没有好坏，只有合不合适
管理是一门实践科学，管理理论没有好坏对错，只有适合不适合，适不适合的问题也不能一刀切，没有绝对的普遍适合于某一类企业的管理对策，很多情况下应该是一企一策。精益管理也是这样，其推行路径没有标准答案，绝不能模仿固守其他企业的成功路径，因为每个企业的基础、人和文化差异很大。
2、精益要定规则，但不限制创新
为了降低成本而将生产转移到成本较低的国家，这是另外一种压缩成本的办法，但这并不会改变基本系统或者改善生产流程，精益理论将此称为“制造更便宜的浪费”，因为这实际上并不会改变做事情的基本方式。
精益管理工具限定了做事的规则，没有规则，精益也不可能在整个企业层面推广下去，然而规则只是一时的，精益的灵魂——持续改进又要求了精益不可能是墨守成规一成不变的，其持续改进的生命力在于创新和改变。
三、精益管理倡导体系、工具、人的价值
精益管理，是指运用细致入微的管理手段将有限的资源发挥最大效能。“精”是指更少的投入，而“益”指更多的产出，其核心是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段消除一切无效劳动和浪费，从而创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。可见，精益化管理具有追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标，强调以“人”为本、精益求精，并注重全面质量管理等特征。
精益推广的核心是体系
精益管理对企业而言，是一场深刻而渐进的变革，需要全方位的统筹规划，克服各方面的阻碍，最终保证精益管理顺利推行，需要结合公司战略目标，在充分的人力和物资资源投入下，由管理层领导团队、全面参与，制定完善的推行机制并建立可衡量的量化评价方法。
1、成立强有力的精益推进委员会
精益管理的推进部门应该要起到精益变革总指挥部的作用，直接向最高层汇报，可以评价考核精益推进中任何相关领导和部门的绩效，其主导者最好是外部顾问或专家，由于其对企业原有的体制与文化不熟，且与企业职能部门无直接关系，故不会产生思维定势或者畏手畏脚的行为，这对推行精益改善有很大益处，同时委员会的成立也弥补了外部顾问或专家不熟悉企业内部情况的局限。
2、配合具有竞争激励效应的绩效管理体系
人的主观能动性和个体差异造成管理上的难度，精益管理尤其如此，既要充分强调人的重要性，又不能过分依赖人的主动性，故需要建立具有竞争激励效应的绩效管理体系，来辅助精益的推行，通过精益改善项目评比等活动，既达到竞争激励的作用，又为大家提供互相学习进步提升的平台。
3、实现精益管理过程与结果的管理
任何作假行为都会导致不公平，都会扼杀反省与改善精神，透明化的数据管理是推行精益变革的基础，通过设定过程KPI来监控员工的参与过程，设定结果KPI来分析精益改善的效果，实现对精益管理过程和结构的管理。
精益管理的核心是工具
精益的理念以及精益管理的方法不能全靠灌输思想来实现，需要通过一些工具或技术进行辅助，使其推行过程可控，便于管理，使其推行效果可衡量，便于持续改进。
1、工具的先进性与持续性
在全面推进精益管理过程中，产生了很多有效且有力的管理工具，如5S管理、看板拉动、价值流分析、快速换模、防错技术、全员质量管理等，但是在实际中，往往将一种新工具的应用等同一种应时的活动，一旦验收通过，这种工具的应用广度和深度就有了一定的削减。在实施精益管理过程中，并不是一味追求工具的先进性，而应确保工具应用的持续性，然后再进行诊断和固化完善。
2、管理工具的工具
配合绩效管理体系和有效的管理工具，使得精益的推行有迹可循，但其中产生的大量信息、数据得不到高效的分析和使用，导致精益改善变得困难，故引入适当的管理工具的工具，既能帮助精益管理工具更好的推广使用，又能对过程数据进行分析从而辅助决策。
精益改善的核心是人
企业走精益之路，说到底是企业全体员工通过精益改善行动，朝着理想的目标不断修炼意识、思维和能力的过程。企业应树立“管理以人为本，人以精益为本”的思想，既要强调人的劳动、价值和地位，又要努力为员工实现自身价值，达到“以人为本，同心同德，群策群力，集思广益，精益求精”的境界。
1、创造增值的不是设备而是人
随着时间的推移，会升值的唯一资产就是员工，丰田让平凡的员工在杰出的体系下工作，所以业绩辉煌，而大多数其他公司雇佣了杰出的员工却让他们在崩溃的体系中挣扎，因此就业绩平平。对待员工的态度是推行精益成功与否的关键因素之一，精益是企业内在的需求，这就决定了精益改善的核心必须是人，全员参与，自发自觉自愿，是精益成功的重要一步。
2、提高人员素质是根本保障
一方面，将5S管理作为精益管理的切入点，通过物质环境的改变，促进思维模式和行为模式的改变，进而达到提升人员整体素质的目的，最终实现工作效率和工作质量提高的结果。另一方面，强化全员培训，在时代的高起点上不断赋予企业文化鲜明的实践特色、时代特色，开展企业精益管理宣传培训，切实把企业精益化管理核心价值体系融入企业员工教育和精神文明建设的全过程。
四、总结：精益之道——精益求精
通过合纵连横，对标国际，结合中国企业实际，不断进行创新与实践，持续改善企业生产流程和组织管理，为企业提供最佳服务和体验，为企业量身定制精益管理整体解决方案，实现企业最佳运营效益，持续为企业发展创造价值，为客户满意创造价值，推动中国制造向中国智造全面快速转型，是帆软在大数据时代的使命与责任。
