一张报表开启兴隆数据化管理探索之路

辽宁兴隆,2016年,中国零售企业,排名第19位,中国连锁百强,排名第37位。
1993年,在辽宁盘锦,李维龙先生创建了兴隆(即辽宁兴隆大家庭商业集团)。如今,兴隆已发展到22个城市,涵盖商场36家、生活超市8家、酒店4家,筹建企业6家,经营面积超过220万平方米。2016年,销售额超过150亿。
两个人,两年,100张报表,取得兴隆数据分析团队获得组长、合同员、品类经理、总部的信任,让IT部门从一个财务结算辅助岗,成长为直面总部的数据分析战略部门。

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项目背景

兴隆的诞生,有着深深的历史印记。20年前,兴隆以特色营销起家,擅长讲故事,做文化。信息部门位置较低,扮演的是协助财务结款的角色。公司信息化建设十分滞后。系统编码完全独立,没有真正意义的营运报表;后台数据都是单机版、每家门店独立;业务数据库是骨灰级数据库,极难操作维护;主营业务依赖三套系统,系统之间封闭,数据不可交互;全集团查询可乐单日销量,需要层层上报,甚至需查询36遍;总部数据,几乎全靠人工上报。
正如有时候自嘲:兴隆数据分析,似乎是一个无法完成的任务,一个永远无法达成的目标。简直是噩梦,一团乱麻……
2010年兴隆开始规划信息化和数据分析工作。IT部门耗时两年六个月,将二十年积累的六百万以上编码,进行统一,为后续数据分析工作奠定了坚实的数据基础。
编码统一后,能做什么?IT团队大胆突破,基于帆软平台,开始第一个试验性报表,有野心的报表。这张报表,事后证明,是改变兴隆未来营运规则的第一张报表,它的名字叫“S201”。
业务数据分析解决方案

企业管理,责任到人。兴隆的IT部门,2014~2016年,先后实施了100张数据分析报表,一对一覆盖到组长、合同员、品类经理、总部等人员。主要完成了“S201”“门店部组运营”“门店合同管理”“品类运营”“集团统筹”等五大重点模块。同时,也在信息部、监察部、人力资源部等部门做了推广应用。

“S201”

“S201”是兴隆数据分析梦想的种子。其实,本质上,“S201”属于门店部组运营模块,是用来找新品的。兴隆IT团队,先将产品按集团统一分类。然后,将同类商品按照销售集团降序,查看多少家门店有售,本店是否有售,对应的供应商是谁,单品进价/售价是多少,每批次进价是多少。门店组长们每天查看这张报表,来看看自家门店是否有在经营集团热销的产品。如果本店没有销售(就是“本店有售”一栏显示为“NO”),门店组长就要判断是否要引进该商品。

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具体如何判断呢?组长可以点击“S201”的编号,直接钻取到畅销产品的详细信息。包括在畅销产品的企业名称、供应商、联系人、销量、进价、售价、毛利等等信息,组长可以根据本店运营状况,直接选择合适供应商推广新品。如果组长需要更多信息,可以和对应联系人沟通,进一步判断。这两张报表,一举解决了门店找新品难的挑战。也正是“S201”,让IT部门第一次到集团总部给高层领导汇报,集团正式成立“数据分析团队”,IT部门实现“鲤鱼跃龙门”。

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门店部组运营

经过S201的历练,兴隆明确了平台工具—帆软的定位:用于数据分析可视化。数据分析团队要利用帆软平台,将兴隆的业务运营数据分析工作,不断地固化成一张张运营报表。门店运营,很常规却很重要的工作之一,就是盘点商品的进价和售价。数据分析团队,针对这个需求,用帆软平台,专门开发了组长手机扫码盘点系统。组长只需打开APP,将手机对准商品二维码,就可以查看到条码商品物价、售价、供货商信息、销量信息、库存信息等等,这些信息的背后是全集团300多家门店的实时数据支撑。同时,除了这个盘点查询,还有异常周转、异常库存、滞销库存等等,都可以在手机上完成操作,便捷又高效。根据对部分门店的统计,S201平均可以为门店节约5%的采购成本,有些商品,采购成本甚至节约30%以上。

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门店合同管理

现在的零售企业,一般规模都比较大。相对来说,兴隆集团是个地道的大企业了。企业庞大了,尤其是有子公司的情况下,合同管理异常复杂。兴隆所有合同都分散在各个子公司里面。如果我们想查看和管理某类/某个合同,就需要亲自到子公司档案室去手动查电脑,要一个公司一个公司的找,一个一个电脑的查。数据分析团队针对这个问题,搭建了一个数据库,将分散在36家企业的合同数据整合到一起。然后,通过帆软平台,开发了查询和管理页面。现在合同员不必再到处打电话,到处查系统,只需要坐自己的办公室里就可以3分钟完成以往7天才能完成的工作。既提高了工作效率,又大大减轻了合同员的工作量。
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品类运营

品类运营报表主要是品类单品的销售日报、品类品牌的销售报表、商品进价/售价报表、商品结构优化报表、商品/品牌门店到店率报表。数据分析团队将商品按照毛利率降序排列,然后对所有的单品进行分析。比如说毛利占比是多少,销售的总量是多少,销售总额占比前80%的商品都有哪些等等。除了对品类单品做毛利分析,对品类品牌也做毛利分析。通过毛利分析,找出利润率高的品类和品牌,然后品类经理找出异常品类,找出对应的供应商,进行优化商品结构,解决品牌、单品异常问题,提高集团整体的利润率。

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集团统筹

集团层面,兴隆进行了人财分离。针对库存指标和采购指标做了重点监测分析。针对旗下子公司,对缺货率进行排名监控,定期会议通报甚至业务调整。缺货率等指标已经被集团层面公认为客观数据,经常被内部引用。

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总部领导更为关心的采购销售情况,通过数据分析团队开发了采购采购销售日报,领导可以随时在PC和手机上查看。销售日报里面,兴隆重点分析的不同企业,不同品类的销售额、同期值和增长比。增长比是核心,坦白来说,增长比是直接关联着大区领导个人的钱袋子。

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其他应用

除了以上五个模块的应用,针对信息部、监察部、财务部、人力资源部等,还单独开发了部门个性化查询报表,将原来无法统计的数据或者保存在纸张、Excel中的数据全部实现入库,并且开发了查询、维护界面,成倍地提升了各部门的工作效率。

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项目总结

两个人两年做了100张门店、公司、集团各级报表,让IT部门从一个财务结算辅助岗,成长为直面总部的数据分析战略部门。如今,公司培训、内部部门会议、企业报告、集团会议都在依托数据分析平台进行,越来越多的用户频繁访问基于帆软开发的数据分析平台,越来越多的报表作为官方数据被使用。

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